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 Les
entreprises font des efforts massifs pour développer
une connaissance fine de leurs clients. Mais alors pourquoi
continuent-elles à développer des actions marketing
non ciblées, qui détruisent globalement de la
valeur?
Les montants en jeu sont importants. Selon les secteurs,
les investissements annuels en connaissance client varient
entre 0,1 et 0,6% du chiffre d'affaires et le coût des
actions marketing et commerciales de masse entre 1 et 5% du
CA. Des méthodes marketing adéquates permettent,
d'après notre expérience, d'améliorer
la création de valeur générée
par un portefeuille d'actions marketing et commerciales de
30 à 50%, en libérant d'une part les budgets
d'actions qui détruisent de la valeur et en améliorant
d'autre part les actions engagées.
Éviter ces destructions de valeur requiert des méthodes
sophistiquées, mais ce n'est pas la difficulté
la plus importante. Même lorsque ces méthodes
plus fines sont utilisées au quotidien par les équipes,
le naturel du marketing de masse revient au galop lors des
arbitrages budgétaires. La culture du placement d'offres
à tout prix héritée d'une période
de croissance du marché perdure en phase de maturité.
Pour renverser ce tropisme, certaines entreprises ont mis
en place d'importants projets de changement pour implanter
les bons réflexes de gestion d'un parc client. Notre
expérience auprès de ces entreprises, nous a
montré que cela ne suffisait pas. Seule une prise de
conscience par le top management et une transformation profonde
de l'organisation marketing permettent de faire des progrès
durables.
Les actions commerciales détruisent
souvent de la valeur
| Le placement massif de nouveaux produits
est souvent destructeur de valeur et rarement facteur
de fidélité |
Cela peut paraître paradoxal mais la première
cause de destruction de valeur est la focalisation de l'entreprise
sur le placement de ses produits. La majorité des entreprises
travaillent dans un contexte concurrentiel intense. Beaucoup
d'offres sont développées pour capter ou retenir
des clients. En général, ces offres mettent
plus en avant l'avantage économique pour le client
que des spécificités différenciantes
intrinsèques. Comme le système d'objectivation
est focalisé sur les volumes placés et la part
de marché, la majorité des offres sont lancées
avec une pression commerciale intense, sans garde-fous en
termes de valeur. Sur les clients existants, le placement
massif de nouvelles offres va simplement substituer un produit
par un autre, en générant des coûts marketing
et commerciaux, sans création de valeur. Au mieux,
ces nouveaux produits génèrent une augmentation
d'usage. Dans le pire des cas, ils génèrent
des revenus inférieurs aux produits précédents
tout en faisant baisser la fidélité des clients.
En effet ces derniers prennent conscience (effet de réveil)
que leur consommation n'est pas optimisée et s'intéressent
alors aux offres de la concurrence.
Dans les Télécoms par exemple, les forces en
présence poussent les clients à changer régulièrement
d'offre, soit par sollicitation, soit au travers des promotions
du moment. Au lieu d'une montée en valeur on assiste
à une baisse du chiffre d'affaires et une génération
de coûts supplémentaires : coûts de substitution,
commissionnement des intermédiaires sur les offres
placées, coûts internes, voire coûts de
résiliation quand le client résilie l'offre
pour profiter d'une promotion réservée aux primo-accédant.
Ceci est également vrai des programmes de fidélisation
permettant au client de changer son téléphone.
Il en est de même enfin de beaucoup d'offres d'essai.
Certes, les marketeurs produit seront très satisfaits
de la forte souscription d'une option du type 5€ par
mois avec le premier trimestre gratuit. Mais l'équilibre
économique sera-t-il atteint si au bout de quelques
mois les clients rappellent le service client pour se désabonner
d'un service qu'ils n'utilisent pas ? Et quel sera l'impact
sur l'image ?
| Les approches marketing centrées
sur l'acquisition de clients détruisent de la valeur
si les clients existants en profitent |
Une seconde cause de destruction de valeur provient de ce
que les offres d'acquisition, à coûts de revient
élevés, s'appliquent aussi aux clients existants.
Car il est souvent difficile d'avoir une démarche discriminante
qui réserve réellement ces offres aux seuls
nouveaux clients.
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Presse
: des opérations "abonnement + cadeau"
sous-optimales
Dans la presse écrite, les magazines et
quotidiens proposent régulièrement
un cadeau dans le cadre des renouvellements d'abonnement,
ou bien des remises importantes. Or, ces offres
sollicitent indifféremment tous types de
clients, dont notamment ceux qui achetaient au
numéro. Il faut donc considérer
que pour cette partie des lecteurs, l'investissement
en cadeau est de la perte nette. De plus, la durée
de vie de ces nouveaux abonnés est assez
faible, une part importante résiliant au
bout d'un an, alors que l'investissement cadeau
n'est rentable qu'au bout de plusieurs années.
Voire presque 10 ans dans certains cas que nous
avons rencontrés ! Au global, l'opération
n'est rentable que si la marge supplémentaire
- générée par les seuls clients
qui n'auraient pas renouvelé l'abonnement
sans le cadeau - est supérieure à
cette perte nette. Nous avons calculé que,
dans bien des cas, les sommes investies seraient
mieux utilisées si elles servaient à
consolider la relation avec les clients existants,
par exemple en les faire basculer sur une offre
à renouvellement automatique par prélèvement
mensuel.
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Certaines entreprises ont pris conscience des effets précédents
et mettent en place des équipes de Marketing Client
chargées d'assurer la cohérence des actions
menées. Mais ces équipes se focalisent le plus
souvent sur la fidélisation, plutôt que de chercher
à maximiser le potentiel économique des clients.
Elles se contentent de récompenser les bons clients
de la période précédente : elles pilotent
avec les yeux rivés sur le rétroviseur.
| Les programmes de fidélisation
sont souvent pilotés les yeux rivés sur
le rétroviseur |
Dans le transport aérien, le parc client est souvent
découpé en segments de valeur (Bronze, Argent,
Or). Plus les clients ont fait de vols, plus les services
qui leur sont proposés sont importants. Ce schéma
récompense la valeur passée du client sans s'intéresser
à sa valeur future.
Ne vaut-il mieux pas investir sur des clients à fort
potentiel de croissance que sur de gros clients captifs ?
Le secteur bancaire, à clientèle peu volatile,
a compris depuis longtemps l'intérêt d'investir
sur des clients à fort potentiel futur (offres aux
étudiants, aux patrons de PME).
| Les résultats sont parfois
contre-intuitifs. Ils questionnent souvent les choix budgétaires
spontanés de placement massif des offres |
S'intéresser à la valeur future permet d'éclairer
certains choix difficiles au sein de l'entreprise : les choix
économiques ne doivent s'appuyer que sur les coûts
et revenus à venir, et ignorer ceux ayant déjà
eu lieu. Par exemple, si un client, passé à
la concurrence un an plus tôt, recommence d'âpres
négociations, la tentation habituelle est de raisonner
en fonction des investissements commerciaux qui avaient été
faits sur lui. En fait, le choix à ce stade ne doit
dépendre en rien des investissements passés,
mais uniquement de la valeur future du client. C'est au moment
de la prise de décision initiale que la volatilité
du client aurait dû être intégrée
au calcul économique.
Pour maîtriser la création
de valeur sur son parc client d'importants changements sont
nécessaires :
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Mettre en œuvre des outils
adaptés : de nouveaux outils économiques
sont nécessaires pour clarifier les choix stratégiques
face aux facteurs impactant la valeur client, mais aussi
pour réaliser un ciblage opérationnel
et pour évaluer l'intérêt de chacune
des actions commerciales.
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Adopter une nouvelle culture
orientée vers l'optimisation de la gestion du
parc : passer d'une vision financière court
terme en grande masse à une réflexion
micro et macro projetée à long terme,
savoir développer des offres de plus en plus
ciblées et passer à une relation client
individualisée optimisée par canal.
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Faire évoluer l'organisation et
le pilotage : se donner les moyens organisationnels
de gérer son parc client, notamment en donnant
un rôle décisionnaire à ceux qui
auront la responsabilité de la valeur client.
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Suite de l'article : nos recommandations
Les outils, l'optimisation du
parc, l'organisation et la gouvernance.
Vincent Cortyl - Sylvain Cariou
Izsak Grapin et Associés
vincent.cortyl@ig-a.com - sylvain.cariou@ig-a.com
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