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 'efficacité
de la gestion des prix, ou " pricing " ne dépend
pas seulement des méthodes et des outils : c'est aussi
une question d'organisation et de processus. Il faut confier
la gestion des prix au service le mieux placé selon
le contexte de chaque entreprise. Mais surtout, le processus
de gestion et de décision des prix doit être
suffisamment transverse à l'entreprise pour maîtriser
toute la complexité des interactions internes et externes.
Au sein des entreprises, le pricing est l'une des activités
les plus hétérogènes sur le plan de la
maturité. Les méthodes de fixation des prix
sont souvent rudimentaires, mais même lorsque les outils
sont sophistiqués, on trouve dans beaucoup de grands
groupes des actions mal maîtrisées, où
les promotions contredisent les choix marketing et mettent
à mal le positionnement de l'offre. Que les entreprises
soient sous-équipées en méthodes ou au
contraire dotées d'outils et d'équipes spécialisées,
la réflexion sur les processus et l'organisation du
pricing est très souvent insuffisante. Compte tenu
de la forte sensibilité du résultat aux prix,
l'impact sur la rentabilité est immédiat.
Notre expérience dans la mise en œuvre
de stratégies de prix montre que l'efficacité
du pricing ne dépend pas seulement des outils. C'est
aussi une question d'organisation et de processus. Ces derniers
devraient être mieux adaptés aux enjeux particuliers
de chaque entreprise. Le but de cet article n'est pas de promouvoir
des outils avancés de pricing mais de proposer une
réflexion sur les moyens de mieux s'organiser pour
maîtriser les politiques de prix.
Le pricing ne dépend pas seulement
des outils, c'est aussi une question d'organisation
| Fixer les prix est au cœur des
enjeux de pouvoir de l'entreprise |
Approcher la question des prix uniquement
sous l'angle des techniques et des outils - segmentation,
analyse conjointe, yield management, pricing "valeur",
pricing dynamique, pricing des plates-formes - c'est oublier
que fixer les prix est au cœur des enjeux de pouvoir
de l'entreprise. L'impact des prix est tel que les principales
fonctions veulent y participer : le Marketing, la Finance,
les Ventes, la Stratégie et même dans certains
cas la R&D. Chaque partie a sa propre vision des décisions
nécessaires en la matière, alors qu'une approche
organisée permettrait une stratégie robuste
au service de la rentabilité. Les divergences de point
de vue diluent la prise de décision et limitent l'efficacité
des outils mis en œuvre.
Le scénario est bien souvent celui
du cas B&Y décrit dans le premier encadré.
Les études sont faites et les méthodes appliquées,
mais, en l'absence de processus clair, chaque direction cherche
à imposer son point de vue. Les décisions sont
alors prises dans l'urgence, souvent sous la forme de compromis
malheureux. Dans d'autres cas, les problématiques de
pricing ne sont tout simplement pas discutées entre
les départements et les décisions sont repoussées.
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"
B&Y " : décider dans l'urgence,
ou comment construire un compromis perdant
Un grand groupe de haute technologie
européen - appelons le B&Y - a développé
un nouveau produit. La direction du marketing
a ensuite mené des études clients
et recommandé un niveau de prix modéré
fondé sur des méthodes d'analyse
de la valeur perçue par les clients pour
un tel produit. La direction financière
avait réagi en suggérant un prix
plus élevé pour couvrir les coûts
importants de R&D de la phase de mise au point
du produit. La direction des ventes s'est alors
lancée dans un lobbying très fort
pour un prix très agressif afin d'inciter
les clients à renouveler leur ancien appareil.
La discussion durait depuis plusieurs
mois lorsque la direction générale
s'est emparée du dossier Elle a fixé
le prix au niveau intermédiaire proposé
par le marketing et cohérent avec le positionnement
de la marque et la stratégie de création
de valeur. La direction des ventes a alors de
nouveau fait pression en expliquant les difficultés
rencontrées sur le terrain pour soutenir
ce choix auprès des clients de la marque,
très tentés par les produits moins
chers proposés par des concurrents asiatiques.
La direction fait alors preuve
de réactivité et, persuadée
par la direction des ventes que le produit ne
génèrerait pas les marges attendues,
prend la décision de lancer des offres
promotionnelles afin de doper les ventes.
Au final, le produit - qui disposait
réellement d'un leadership technologique
et d'un fort potentiel - n'a atteint ni ses objectifs
en volume ni le niveau de marge attendu. Il a
été déréférencé
et considéré par B&Y comme un
mauvais produit.
La direction de B&Y aurait
dû, plutôt que décider elle-même
dans l'urgence, mettre en place à l'avance
un processus structuré de consultation
interne destiné à évaluer
les propositions et à valider leur cohérence
avec les autres enjeux de l'entreprise.
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| Les dérogations successives
entraînent la dérive des prix |
Une autre situation fréquente est celle
dans laquelle le processus défini n'est pas réellement
suivi car il est contrarié par les négociations
et les rapports de force entre départements : les dérogations
successives entraînent la dérive de la politique
de prix. Par exemple, les prix sont souvent effectivement
déterminés par le commercial - par les vendeurs
ou les filiales pays - en fonction des négociations
ou promotions. L'impact sur la marge peut être dévastateur.
Dans ce cas, c'est l'informel qui l'emporte sur le processus.
Un autre cas est celui où le pricing est confié
à une seule fonction, comme la direction financière
ou la direction marketing. Dans ce cas, la prise de décision
est claire mais elle ne tient pas toujours compte de toutes
les données du problème et se traduit par une
rentabilité inférieure à celle qui pourrait
être atteinte. Le cas d'Holidays apporte bien l'illustration
de la nécessaire collaboration entre les fonctions
en matière de prix (second encadré).
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Comment
la rivalité des structures internes a privé
"Holidays" d'un revenu supplémentaire
Depuis plusieurs années
déjà chez Holidays, leader européen
de la location de résidences de tourisme,
des responsables de terrain demandaient à
la direction de remplacer la distribution des
draps au bureau d'accueil (pas du tout pratique
pour les clients) par leur installation directe
dans les appartements. Un autre choix plus délicat
était de décider si les appartements
devaient être équipés de télévisions
ou si l'on devait continuer à les proposer
en supplément payant. Les questions soulevées
par cette idée restaient sans réponse
: pourra-t-on augmenter le prix des appartements
? De combien ? Le chiffre d'affaires supplémentaire
couvrira-t-il l'investissement et les charges
?
Quand le Groupe décida
enfin de lancer une étude quantitative
sur la perception des prix et la valorisation
des attributs du produit, les résultats
montrèrent un taux d'acceptation très
élevé des valeurs testées
pour les draps et les téléviseurs.
L'étude ayant rassuré le management,
les deux prestations furent intégrées
dans l'offre standard et le prix du package augmenté.
Un an plus tard, l'investissement était
absorbé et apportait même une marge
supplémentaire non négligeable.
Pourquoi cette entreprise a-t-elle
laissé son image se dégrader et
attendu plusieurs années avant de se décider
? L'analyse de ses processus de décision
a montré que plusieurs organisations avaient
des attributions parallèles en matière
de pricing :
- Le Marketing Produit proposant des évolutions
des prestations sur la base d'analyses de satisfaction,
- La Stratégie en charge des analyses
des prix de la concurrence et de la construction
de la grille tarifaire générale,
- Le Yield Management ajustant en cours de saison
les prix par des promotions.
Chacune de ces tâches était
bien exécutée. En revanche, les
sujets non clairement attribués à
l'une de ces structures n'étaient pas débattus
ni tranchés. La valorisation régulière
des attentes clients n'était pas programmée
et n'était inscrite à l'ordre du
jour d'aucune des instances de décision.
Un comité des prix aurait
dû être composé de membres
de chacun des trois départements pour examiner
à intervalle régulier les dossiers
et points de vue de chacun et soumettre régulièrement
ses demandes d'arbitrages au Comité de
Direction.
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| Sans organisation ni processus les
techniques de prix sophistiquées sont inefficaces |
De tels fonctionnements sont encore fréquents mais
de moins en moins acceptables. La professionnalisation des
services achats des clients, l'intensification de la concurrence
internationale par les prix, l'accélération
des cycles de R&D sont autant de facteurs qui rendent
nécessaire l'optimisation de la valeur générée
par un produit ou un service dans une fenêtre de temps
étroite. Dans ce contexte, les entreprises qui considèrent
qu'il suffit d'employer des techniques de fixation de prix
sophistiquées mais qui négligent leur organisation
et leurs processus risquent de rater bien des occasions de
création de valeur. Elles risquent de ne pas avoir
la réactivité nécessaire aux fluctuations
du marché. Dans les cas d'urgence, le risque est celui
d'une décision précipitée dictée
par le manque de temps et la politique. Pour éviter
de passer à côté de profits supplémentaires,
les entreprises doivent à la fois maîtriser les
méthodes de pricing et définir des processus
et une organisation permettant de prendre les décisions
pertinentes.
Qu'en est-il de votre propre entreprise
? Son organisation du pricing est-elle mature ? Voici quatre
questions pour évaluer le niveau de votre entreprise
en matière de pricing :
- Disposez-vous d'une organisation claire
fixant le rôle de chaque fonction dans les décisions
concernant les prix ?
- Est-ce que le mode de fixation des
prix prend en compte toutes les perspectives nécessaires
(financière, marketing, commerciale, stratégique…
) ?
- Le processus de fixation des prix est-il
suffisamment transversal et collaboratif entre les fonctions
concernées ?
- L'organisation est-elle multi-méthodes
? Maîtrise-t-elle toutes les techniques nécessaires
au pricing ?
La plupart des entreprises traite les
questions de prix selon un mode "réactif"
Notre expérience, complétée par des
enquêtes auprès d'un grand nombre d'entreprises,
nous a permis d'observer que la majorité des entreprises
fonctionnait selon un même modèle, alors même
que le pricing sert souvent des objectifs différents.
| La majorité des entreprises
est réactive mais cela ne suffit pas |
Ce modèle peut être qualifié
de "réactif" : les politiques de prix sont
majoritairement gouvernées par des objectifs de rentabilité
à court terme, et ce d'autant plus fortement que les
temps de cycle sont courts. L'attention est donc centrée
sur la maîtrise des coûts et la politique tarifaire
des concurrents. Il y a peu de réflexion sur le potentiel
prix ou la déclinaison de l'offre en fonction de la
capacité contributive des différents segments
de clients, voire des clients pris individuellement.
| A chaque objectif stratégique
son organisation |
Pourtant le pricing doit pouvoir servir une
palette beaucoup plus large d'objectifs. Votre politique de
prix doit répondre aux objectifs qui sont le reflet
de la situation stratégique profonde de votre entreprise
(structure du marché, position sur celui-ci…).
Comme le précise le tableau ci-dessous, chaque objectif
prioritaire doit être piloté par la fonction
la plus compétente. Néanmoins, ce rôle
dans le pilotage du pricing ne doit pas faire oublier l'importance
de la coordination transversale.
Fonction
pilote selon l'objectif
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OBJECTIF
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FONCTION PILOTE
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Rentabilité des investissements
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Finance
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Maximisation du profit opérationnel
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Contrôle de gestion ou yield management
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Croissance des ventes
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Ventes
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Maîtrise internationale des prix de vente
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Marketing stratégique
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Elargissement des parts de marché et position
concurrentielle
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Marketing stratégique
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Qualité
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Opérations
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Les quatre dimensions du pricing
Il n'y a donc pas de mode d'organisation idéal unique.
On peut cerner le champ des possibles selon 4 dimensions principales
qui décrivent les différentes organisations
envisageables : la formalisation du processus, la culture
de la réactivité, la centralisation de la stratégie
prix et les moyens humains et techniques mis en œuvre.
Dans chacune des modalités de ces dimensions, plusieurs
choix d'organisation sont possibles mais certaines bonnes
pratiques peuvent toutefois être observées.
Les
bonnes pratiques de l'organisation du pricing
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Dimension d'organisation
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Types de fonctionnements existants
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Bonnes pratiques observées
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| Formalisation des processus |
- Processus formels contrôlés
- Processus forts mais informels
- Absence de processus ou processus insuffisants
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Coordination
: les différents services concernés par
la fonction pricing se parlent ; cette coordination
garantit la cohérence non seulement dans la définition,
mais aussi dans la mise en œuvre opérationnelle
de la stratégie.
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| Culture de réactivité |
- Dynamique / temps réel / quotidienne
- Hebdomadaire ou réaction aux crises
- Cycle budgétaire (minimum trimestriel)
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Réactivité
: la réponse est rapide et différenciée
selon les marchés et les segments.
Réflexion
: la capacité à gérer les crises
ne doit pas conduire à négliger pour autant
les travaux de fond ; éviter la culture du pompier
qui sera débordé tôt au tard.
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| Centralisation de la stratégie
prix |
- Centralisée
- Partagée
- Décentralisée avec adaptations par
exception
- Liberté totale
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Délégation
: la gestion de la complexité du pricing est
assurée en amont pour ne pas priver l'organisation
de son agilité. L'exécution sur le terrain
des orientations définies est capable de flexibilité,
à proximité des clients, dans le respect
des lignes stratégiques prédéfinies.
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| Moyens humains et techniques |
- Lourds
- Intermédiaires
- Légers
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Etudes régulières
: par exemple, la compréhension des attributs
de l'offre tels que perçus par les consommateurs
permet de tirer le maximum du potentiel prix de ses
produits (ce que les clients sont prêts à
payer)
Outils de mesure
: des indicateurs relevant du pricing sont intégrés
dans les tableaux de bord de la direction et partagés
par tous les membres du comité de direction
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Quels sont les critères d'une organisation capable
d'anticiper et de maîtriser l'action sur les prix ?
Plutôt que de réagir aux crises - en lançant
par exemple des campagnes de promotion destructrices de marges
et d'image - les entreprises au pricing bien géré
disposent d'une organisation solide capable d'anticiper et
d'ajuster l'action sur les prix de façon maîtrisée.
La mise en place pratique d'une démarche pricing complète
repose sur trois piliers qui intègrent organisation
et méthode.
Premier pilier : le cadrage stratégique du pricing
Il s'agit de situer le pricing dans le contexte stratégique
de l'entreprise. L'organisation et le process de pricing doivent
être adaptés au rôle joué par le
prix dans la réalisation des objectifs prioritaires
de l'entreprise (dégager des ressources, rentabiliser,
développer les parts de marché, etc.). L'organisation
et le process adaptés dépendent aussi des besoins
de réactivité imposés par le marché
(agressivité des concurrents, différences entre
les clients, incertitude, volatilité des prix…).
Ainsi, une entreprise ayant des objectifs ambitieux en matière
de rentabilité des actifs investis aura intérêt
à donner une place importante à la direction
financière dans le processus de fixation des prix ;
ceci est d'autant plus vrai si le marché de l'entreprise
obéit à un cycle de pricing assez lent (annuel
par exemple). En revanche, une entreprise en phase de conquête
sur un marché très concurrentiel, animé
par de fréquentes promotions, pilotera ses prix au
plus près des clients et des concurrents, c'est à
dire nécessairement à partir de la sphère
commerciale ou marketing.
Les réflexions sur le cadrage stratégique du
pricing doivent donc être menées au plus haut
niveau de l'entreprise car elles servent d'orientation aux
étapes suivantes.
Second pilier : l'alignement stratégie - organisation
- outils.
La stratégie prix doit être déployée
par une organisation et des process cohérents :
- La stratégie prix. La stratégie
prix correspond-elle au meilleur modèle économique
? Quels sont ses résultats ? Optimise-t-elle la création
de valeur pour l'entreprise ?
- Les méthodes, les outils et leur utilisation.
Est-ce que les méthodes de fixation et de gestion
des prix sont adaptées ? Prennent-elles en compte
toutes les informations pertinentes ?
- Les process et l'organisation. Qui fait quoi aujourd'hui
? Comment et quand les décisions sont elles prises
? Y a-t-il des goulets d'étranglement ? Les ressources
sont-elles bien réparties ?
L'alignement doit associer l'ensemble des parties prenantes
internes et externes et s'appuyer sur l'étude des résultats
quantitatifs (positionnement prix réel, marges, tendances,
discount factor par rapport aux prix catalogue, écart
au budget, etc.).L'exemple de Continental Assistance illustre
ce type de manque d'alignement stratégique.
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Les
dysfonctionnements cachés de Continental
Assistance
C'est lorsqu'il tombe en panne sur
la route des vacances que l'automobiliste apprécie
vraiment la valeur de son numéro Continental
Assistance. Pour un prix forfaitaire, il bénéficie
en cas de problème d'une prestation, un
peu comme avec une assurance. Pourtant le modèle
économique de l'assistance est différent
de celui l'assurance. La prestation de Continental
Assistance et son prix sont le plus souvent déjà
"inclus" dans le contrat auto d'une
compagnie d'assurance ou dans des services associés
à un compte bancaire. La compagnie d'assurance
ou la banque est en quelque sorte le distributeur
de l'assistance. La société d'assistance
paie un prestataire (dépanneur par exemple)
à l'acte et le refacture, augmenté
d'une marge, à son distributeur.
Continental Assistance pratique
donc le cost+ : son prix de vente est égal
au coût externe de la prestation d'assistance
(le dépannage) augmenté de ses coûts
internes et d'une marge. En réalité,
ce coefficient de marge est plus moins important
selon le rapport de force commercial avec le distributeur.
Tout allait bien
pour Continental Assistance jusqu'à son
rachat il y deux ans par un grand groupe financier.
Les objectifs fixés par le nouveau conseil
d'administration créent alors une onde
de choc. Le diagnostic de la fixation des prix
qui est alors mené révèle
cinq points de mauvaise optimisation :
-
Le mode d'évaluation (global) des coûts
internes utilisé pour les refacturations
aux distributeurs ne permet pas d'optimiser
la marge par un pricing différencié
en fonction du client final.
-
Le cost+ crée une situation dans laquelle
les coûts internes et externes ne sont
jamais remis en cause alors qu'ils pourraient
être optimisés.
-
Le prix accordé au distributeur est calculé
pour une certaine durée de relations
pour être rentable. Or cette durée,
qui n'est jamais mesurée a posteriori,
est surestimée lors du calcul initial
du point mort.
-
Continental Assistance ne cherche pas à
accroître son pouvoir de négociation
avec les distributeurs par une meilleure connaissance
statistique du risque des clients finaux.
-
Le département marketing réalise
des études et donne des orientations,
la direction financière donne des objectifs
et analyse les résultats, mais aucun
d'entre eux ne participe au processus opérationnel
de fixation des prix qui sont librement négociés
par les commerciaux.
Le diagnostic montre donc pourquoi,
malgré un fonctionnement en apparence très
rationnel, l'organisation de Continental Assistance
n'était pas structurée pour atteindre
les objectifs de rentabilité fixés
par les actionnaires. Aucune structure n'a de
vision globale de la problématique et donc
ne l'appréhende réellement.
Il manque à la fois une fonction leader,
marketing ou finance, dotée des pouvoirs
d'alerte suffisants, et le processus permettant
des décisions fondées sur l'ensemble
de l'information pertinente.
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Troisième pilier : un suivi attentif du mode de
fonctionnement.
Une communication large sur le processus cible et sur la
définition précise des rôles et responsabilités
doit être faite à chaque fonction. En plus de
la description des processus, il faut s'imposer de conduitre
régulièrement certaines analyses ou études
en s'assurant que les outils (modules d'analyse conjointe,
d'optimisation du prix, price corridors, etc.). sont accessibles
par les acteurs concernés.
Dans le cas où il existe des équipes spécialisées,
par exemple dans le yield management, l'interface avec les
autres fonctions et la définition des différentes
responsabilités est un point très sensible.
D'une manière plus générale, la répartition
des responsabilités est délicate car elle renvoie
directement aux enjeux politiques de l'organisation. Enfin,
bien souvent certaines compétences manquent dans le
domaine de l'analyse quantitative (modélisation, scoring,
etc.) ce qui rend nécessaire des plans de formation
ou de recrutement.
En résumé, le pricing est encore trop souvent
géré, soit sans recul sous la pression opérationnelle,
soit sous l'angle des outils et de l'analyse quantitative.
Dans les deux cas, il manque le plus souvent une bonne prise
en compte des enjeux organisationnels et politiques. Seule
une approche globale permet de déployer la stratégie
tout en maîtrisant les à-coups conjoncturels.
Mieux préparée, l'entreprise progresse vers
son objectif tout en réagissant mieux aux attaques
des concurrents, et sans détruire de valeur.
Didier Auger et Pascal Masson
Managers chez Izsak Grapin et Associés
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