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 uand la
pression concurrentielle augmente, les dépenses marketing
suivent ; maintenir son rang devient de plus en plus coûteux.
Pourtant, l'impact sur les ventes de ces dérives budgétaires
n'est pas garanti. Pire, personne ne sait précisément
distinguer les dépenses rentables de celles qui ne
le sont pas. Il est donc légitime que les Directions
Générales souhaitent aujourd'hui contrôler
l'efficacité des dépenses marketing. Il s'agit
évidemment de dépenser mieux mais aussi de se
doter d'un levier supplémentaire de réduction
des coûts.
Quelles sont les meilleures approches pour
rationaliser les dépenses marketing ? Dans ce numéro
de TagLine, nous vous présentons une démarche
structurée de contrôle de ces dépenses
reposant sur trois outils de développement récent.
Nous verrons à la fin qu'elles poussent parfois à
un remodelage complet et innovant de l'offre.
Comprendre les points de fragilité
de la relation avec le client
Un des motifs les plus fréquents de
la déperdition de moyens est un manque de clarté
dans la stratégie marketing : s'agit-il prioritairement
de recruter de nouveaux clients, d'augmenter la rétention
des clients ou encore de faire croître le revenu moyen
du client ? Trop souvent, tous ces objectifs sont poursuivis
simultanément, ce qui a pour effet de privilégier
des modes d'action de masse, dont le coût peut s'avérer
prohibitif.
Le Sales Funnel permet grâce à
une meilleure compréhension des différentes
étapes qui jalonnent la relation client, de mieux cibler
les efforts et les actions marketing et donc d'en améliorer
l'efficacité. Le Sales Funnel correspond à la
succession des étapes qui conduisent un client à
devenir loyal en effectuant des actes d'achat récurrents.
A chaque étape, une marque perd des clients potentiels.
C'est sur les étapes les plus difficiles qu'il faut
concentrer les efforts marketing.
| Levez les obstacles à la relation
entre la marque et les clients |
L'analyse du Sales Funnel commence en décomposant
les étapes qui marquent la montée en puissance
dans la relation entre une marque ou une enseigne et ses clients.
De façon simplifiée, on peut distinguer quatre
grandes étapes.
La première étape est celle
de la notoriété. Se faire connaître est
une étape incontournable pour une marque ; c'est une
condition préalable à la construction d'une
relation. La seconde étape est celle de la considération.
Il faut que le client considère la marque comme une
alternative possible aux marques utilisées. Cette étape
est plus délicate parce qu'elle implique que quelque
chose dans ce qui est dit ou proposé par la marque
suscite du désir.
La troisième étape est celle,
décisive, de l'essai, sans doute une des plus critiques.
Il faut que le client passe de l'intention à l'acte.
Pour cela, il doit vaincre les barrières de toute nature
qui s'opposent à une nouvelle expérience. Ces
barrières sont parfois motivées par des éléments
qui tiennent spécifiquement à la marque mais
souvent, il faut simplement surmonter l'inertie liée
à la force d'attachement du client à sa marque
habituelle.
La quatrième étape est celle
du réachat ou de la fidélisation. Il faut que
l'expérience avec la marque ait été convaincante
pour avoir envie d'y revenir. Il faut que les promesses aient
été tenues pour que la confiance s'installe.
| Focaliser ses efforts sur les vrais
problèmes |
Un des enjeux est de maintenir les clients
dans cette dernière étape de lien fort et régulier
avec la marque et de travailler les causes potentielles de
'churn', telles qu'elles ont pu être identifiées
auprès des clients qui sont passés à
la concurrence. Les erreurs du passé doivent être
corrigées.
L'analyse des taux de conversion entre les
différentes étapes du sales funnel permet de
tracer les points de difficultés, les étapes
qui barrent la route vers la fidélité.
Le tableau ci-dessous expose la situation
d'une compagnie aérienne low-cost.
Freins à la
conversion : compagnie aérienne low-cost
Le problème clé de cette compagnie
est le faible taux de conversion entre considération
l'essai, c'est à dire le passage de l'intention au
comportement.
Dans cet exemple, 8.4 millions des français
ne sont pas réfractaires à l'idée d'utiliser
la compagnie pour des vols en France. Pourtant, seulement
420 000 d'entre eux ont effectivement utilisé les services
de la compagnie, soit un taux de conversion entre ces deux
étapes de 5% (420 000/8.4 millions). Ce niveau de déperdition
témoigne d'une politique de recrutement peu satisfaisante
: le potentiel d'attrait de la compagnie est anormalement
élevé par rapport à sa capacité
à convaincre. Un simple benchmarking permet de montrer
que d'autres compagnies font mieux en termes de conversion
considération/essai.
L'analyse des actions marketing de cette compagnie
a montré que les moyens marketing mis en oeuvre continuent
à augmenter le niveau de notoriété (campagnes
d'affichages nationales, non ciblées). La démarche
de Sales Funnel permet de montrer que les points de blocage
se situent plus en aval. Une série d'actions marketing
ciblées, financées par des économies
sur le budget de communication, ont de fait été
déployées par la suite pour favoriser l'essai
de la compagnie.
Cette analyse des taux de conversion a
permis à notre client de prendre la décision
de concentrer ses investissements sur des actions qui s'attaquaient
aux barrières vis à vis du passage à
l'acte.
Concentrer les investissements sur les
aspérités de la marque
Le second outil de l'efficacité marketing
s'attaque aux dimensions d'image sur lesquelles la marque
doit capitaliser. Pour éviter la dispersion des investissements
marketing, il faut les concentrer sur les points de force
qui sont reconnus à la marque par ses propres clients.
Qu'est-ce qu'ont en commun les marques leader
? Si on met de côté des facteurs liés
à l'avantage pionnier (antériorité sur
le marché) ou à la puissance des investissements,
on note que les marques fortes sont des marques qui ont des
spécificités aux yeux de leurs clients, des
traits de caractère ou des performances sur certaines
dimensions qui les rendent uniques.
Dès lors que ces traits correspondent
à des attentes prouvées du marché, les
actions marketing doivent être concentrées pour
les renforcer. La marque peut alors accaparer ce(s) critère(s)
durablement, de manière incontestable. Il est en effet
plus efficace de renforcer la perception de ces points forts
par le client que de chercher à tout prix une reconnaissance
sur des critères pour lesquels nos concurrents ont
déjà une longueur d'avance. Il est clair qu'il
faut tout de même atteindre le niveau minimal requis
par les clients sur les autres critères.
Les capacités de mémorisation
et a fortiori d'appropriation des messages par les consommateurs
sont limitées. Le ciblage et la répétition
des messages comptent parmi les facteurs de succès
de la prise de parole des marques. Les fondements théoriques
de l'efficacité d'une action ciblée sont nombreux
dans la littérature stratégique… et anciens.
On trouve chez Sun Tzu des exhortations à concentrer
ses forces militaires. Mais c'est Clausewitz qui en a développé
les avantages dans la théorie du "Schwerpunkt",
le point focal sur lequel une armée doit concentrer
ses forces pour faire basculer la bataille.
Une étude d'image permet de formaliser
la connaissance des points de force. L'image sera toujours
mesurée dans l'environnement concurrentiel de la marque
: il s'agira donc d'une mesure des points de force (et de
faiblesse) relatifs.
| Devenez encore meilleur sur vos forces |
Il faut par ailleurs veiller à ce que
les critères de mesure de l'image couvrent à
la fois des dimensions émotionnelles - comme la confiance,
la proximité ou encore l'innovation - et des dimensions
de performance plus fonctionnelles. Sur de nombreux marchés,
on constate une moindre différenciation des acteurs
sur la performance. La différenciation entre marques
se joue de plus en plus sur leur capacité à
créer de l'émotion.
| La personnalité de la marque
est un atout |
La figure ci-dessous présente l'image
d'une marque de cigarette. On identifie aisément 3
points de force de la marque relativement à ses concurrents
: elle est plus masculine, plus chère et le goût
de la cigarette est plus prononcé. Cette marque a du
caractère. Une recommandation pourrait être de
continuer à renforcer ces aspérités reconnues
par le marché, plutôt que de combler le déficit
de la marque par exemple en termes de modernité.
Capitaliser sur ses forces
Le système d'audit externe de marque
utilisé par Izsak Grapin & Associés et développé
par Strategic Research, permet par ailleurs de dériver
un score d'Equity de la marque qui reflète sa force
globale aux yeux des clients / consommateurs. Ce score permet
de prendre des décisions encore plus radicales : on
peut remettre en question la nécessité d'investir
à fonds perdus sur une marque dont l'Equity globale
est faible. Un marketing efficace impose soit de définir
une stratégie claire pour cette marque (relancement),
soit de désengager les moyens investis à mauvais
escient.
Investir sur les meilleurs contacts
Les deux premiers outils (Sales Funnel, Audit
de marque) peuvent être vus comme des outils de pilotage
stratégique de l'efficacité du marketing. Une
préoccupation plus tactique consiste à faire
le tri entre les actions marketing efficaces et celles qui
ne le sont pas en calculant le capital d'expérience
qu'elles génèrent en fonction des investissements
réalisés.
| Mesurez l'efficacité de chacune
de vos actions |
Pour cela, il convient de mesurer l'efficacité
des actions : on ne contrôle pas ce qu'on ne mesure
pas. La mesure de l'efficacité d'une action marketing
n'est pas simple. Une des raisons tient au fait que toutes
les actions n'ont pas le même objectif : certaines sont
par exemple destinées à faire connaître
la marque, d'autres à lui donner du contenu, d'autres
encore à faire vendre. Existe-t-il un critère
qui permette de comparer les actions marketing entre elles,
une campagne TV vs des opérations de couponing ?
Une approche possible, qui est formalisée
par le modèle Market Contact Audit ©, consiste
à comptabiliser les points d'expérience que
la marque génère au travers des différents
contacts qu'elle a avec ses clients et ses prospects. Un contact
est un vecteur de rencontre entre le consommateur et la marque
: il peut s'agir de la TV ou d'une action sur le point de
vente ou encore de la recommandation dont la marque peut bénéficier.
Pour chacun des types de contacts possibles,
on mesure (auprès d'un échantillon quantitatif)
:
- - l'influence du contact : du point de vue du client,
ce contact a t-il eu une influence sur ses attitudes et
son comportement vis à vis de la marque ? L'influence
est déterminée au travers de la valeur informative
du contact, de l'agrément du contact et de sa capacité
à déclencher l'achat. Ces trois dimensions
de perception sont combinées en un indice commun
à l'ensemble des marques de la catégorie.
- - le degré d'association de la marque au contact
: c'est la proportion d'individus ayant été
exposés et associant la marque au contact. La valeur
de cet indicateur est donc propre à chaque marque.
Le produit de ces deux indicateurs constitue
le capital d'expérience généré
par la marque au travers d'un type de contact donné.
La somme des points d'expériences (tous types de contacts
confondus) constitue le capital d'expérience total
généré par la marque au travers de la
totalité de ses actions marketing. Plus la marque actionne
des contacts influents et plus elle s'approprie ces contacts,
plus son capital d'expérience sera élevé.
Dans le tableau qui suit, on notera que la
marque A est fortement associée à la TV (40%)
qui est un contact influent sur la catégorie considérée
(indice d'influence : 70). Elle génère donc
2800 (40 * 70) points d'expérience via la TV, sur la
période de référence, contre par exemple
1000 points via ses actions de promotion. La marque B est
davantage associée au contact TV que la marque A et
génère donc davantage de points d'expérience
via ce contact.
Efficacité des contacts
L'intérêt de cette approche est
double. D'une part, on dispose d'une mesure objective de
la qualité des contacts actionnés par la marque.
D'autre part, on peut comparer entre elles des actions de
nature différente et donc faire de réels arbitrages,
par exemple entre share of voice et marketing direct.
| Actionner des contacts efficaces
et rentables |
Une fois qu'il y a consensus sur la mesure
de l'efficacité des contacts, il faut déterminer
le coût des contacts. La principale difficulté
pour déterminer le coût d'un type de contact
est que les actions réelles entreprises par la marque
ne correspondent pas nécessairement à des lignes
budgétaires. A titre d'exemple, le coût d'une
action de marketing direct peut nécessiter de consolider
des coûts figurant dans des budgets marketing,de communication,
centres d'appel, formation, informatique.
En partant de la contribution de chaque type
de contact à l'expérience de marque étant
connue et du coût des contacts, on peut déterminer
le retour sur investissement des actions entreprises et les
comparer entre elles. Le retour sur investissement correspond
au rapport entre les points d'expérience de la marque
par contact et le coût du contact.
Le retour sur investissement peut être
représenté sous forme graphique. Le tableau
qui suit, qui rapproche pour chaque type de contact, sa contribution
à l'expérience de marque et son coût,
est une base objective de discussion autour des investissements
marketing :
- a. La TV compte pour 16% du capital d'expérience
(consommateur) de la marque alors qu'elle représente
38% du budget de dépenses- soit un ratio de retour
de 0.42
- b. Le couponing, qui pèse 6% des investissements,
génère 4% du capital d'expérience de
la marque, et apparaît donc comme plus d'une fois
et demie plus efficace que la TV
Retour sur investissement
L'analyse de l'efficacité des contacts
constitue donc le troisième temps d'une démarche
structurée permettant une meilleure maîtrise
des dépenses marketing. Déployée sur
toute l'architecture d'offre d'une marque, elle permet de
focaliser le plan marketing sur les meilleurs couples type
de contact / offre les plus rentables. En ajoutant à
cela une analyse de couplage / dé-couplage des offres,
cette méthode constitue un point de départ
rationnel à une démarche de réorganisation
innovante du portefeuille de produits.
En résumé
Le Sales Funnel peut être vu
comme un outil stratégique permettant de mieux orienter
les efforts sur les étapes les moins bien maîtrisées
du processus de conviction du client.
L'audit du capital de marque permet
de cerner les atouts de la marque qui doivent être maintenus
ou renforcés pour conserver un avantage concurrentiel.
Il permet également de statuer sur la santé
globale de la marque et de prioriser les actions en conséquence
Un audit détaillé des dépenses
marketing permet, par la mise en regard de la contribution
de chacune des actions à l'expérience de marque
et de leur coût, de concentrer les efforts sur les actions
dont l'efficacité est prouvée
Une démarche intégrée,
donc, qui doit être en bonne place à la fois
dans la boîte à outil des directeurs du marketing
mais aussi dans celle des cost-killers. Elle permet dans bien
des cas de limiter les coupes sombres dans les budgets de
communication au moment où les entreprises ont le plus
besoin de redéployer leurs activités. De plus,
l'apport en termes de diagnostic et d'apprentissage sur la
marque permet un pilotage stratégique et tactique de
l'action du marketing, dont les implications dépassent
la seule préoccupation de contrôle des coûts.
Jean Baptiste Coumau, Vice-Président,
Izsak Grapin & Associés
Michaël Bendavid, Professional
Associate, Izsak Grapin & Associés
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