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es bons dirigeants ont une vision de la place
que leur entreprise doit occuper à l'avenir dans leur
industrie. Cette vision est ensuite déclinée
en un plan stratégique et un budget. Mais souvent ils
énoncent une simple intention et se contentent d'aligner
ressources et objectifs de manière très générique.
Dans des secteurs à fort contenu technologique, il
est ensuite difficile pour les responsables des différentes
fonctions de traduire ces éléments abstraits
en une trajectoire concrète. C'est encore plus difficile
quand cette trajectoire doit mettre d'accord les différents
métiers du marketing, de la recherche et développement
ou de la production.
Les roadmaps et le "roadmapping"
aident vos managers à définir cette trajectoire
concrète. Ils leur permettent de réaliser la
synthèse entre leurs points de vue et les incitent
à se projeter collectivement dans l'avenir. Les roadmaps
servent également de guide pour prendre des décisions
qui concrétisent les orientations retenues.
Les roadmaps ont fait leurs preuves
dans les secteurs
high-tech
Le terme de roadmap fait de plus en plus souvent
partie du vocabulaire courant des entreprises technologiques.
Dans l'industrie, Motorola est l'entreprise où le concept
de roadmap technologique a été initialement
développé, codifié et institutionnalisé.
Il a ensuite été repris dans de nombreuses autres
entreprises ou organisations telles que Philips, Alcatel ou
la Semiconductor Industry Association.
| Construisez une vision du futur partagée
par chacune de vos équipes |
Le roadmapping, est une démarche qui
permet d'orienter les choix technologiques en fonction d'objectifs
business de positionnement sur les marchés de l'entreprise.
Il s'agit en pratique d'une approche structurée et
itérative de travail en groupe permettant de déboucher
sur la définition des étapes nécessaires
pour atteindre les positionnements désirés.
Le travail repose sur un groupe de personnes aux compétences
complémentaires (responsables techniques, stratèges
et marketeurs d'un domaine par exemple).
Les roadmaps, résultats de cette démarche,
sont des représentations graphiques simplifiées
des chemins à parcourir pour atteindre ces objectifs.
Exemple de fond de
carte générique de Roadmap
Elles synthétisent le consensus obtenu
sur ces trajectoires et permettent de le communiquer efficacement
pour le partager avec l'ensemble des acteurs concernés.
Ces représentations utilisent une trame ou un fond
de carte générique structuré selon deux
axes : sur l'axe horizontal, l'écoulement du temps,
sur l'axe vertical, une série de bandes correspondant
à des dimensions structurantes de la problématique
business (marché, produits, technologies, réglementation,
compétences requises,…)
La démarche sera particulièrement
efficace pour décrire comment les mises sur le marché
de nouvelles offres peuvent se cadencer dans le temps à
partir d'une plate-forme d'innovation. Dans ce cas, elle permet
de décrire l'incorporation de nouvelles technologies
au fur et à mesure de leur disponibilité, de
l'évolution d'un contexte réglementaire ou de
la maturation d'un marché.
L'indicateur final de réussite est
la capacité à raconter le déroulement
d'une " histoire " qui correspond à la trajectoire
que l'entreprise devra suivre pour atteindre ses objectifs
dans un environnement déterminé. La capacité
à raconter une " bonne histoire " mesure
la réussite du groupe à surmonter les difficultés
créées par la complexité du domaine.
Cette histoire part du développement des compétences
- généralement mais pas exclusivement technologiques
- pour construire par induction les chaînes d'événements
qui permettront d'atteindre chaque objectif business. Qu'on
l'appelle "futur antérieur" ou "back
to the future", une autre manière de raconter
l'histoire est de partir du but et de remonter le temps en
montrant que les étapes franchies sont nécessaires.
Un exemple simplifié
de roadmap :
| Relevez le défi du choix des
technologies qui vous permettront d'atteindre vos objectifs |
L'exemple simplifié ci-dessus montre
que dès la fin des années 90, un opérateur
de télécommunication avait déjà
une assez bonne visibilité sur les technologies disponibles
pour préparer des offres de vidéo à la
demande pour les réseaux d'accès Internet haut-débit.
La diffusion de films sur le web impliquait des développements
technologiques mais aussi des dispositifs efficaces de protection
des droits. Ce cheminement permet ensuite de définir
les compétences qui doivent être développées
par l'entreprise, en propre ou en partenariat.
Le roadmapping a fait ses preuves dans les
secteurs high-tech où il se généralise.
La démarche peut également être utilisée
dans d'autres secteurs. Dans tous les domaines où la
complexité des choix technologiques ou industriels
est importante, l'approche pousse à travailler avec
un horizon plus lointain et à dégager des orientations
plus pertinentes et alignées avec la vision stratégique
de l'entreprise. Au-delà de questionnements technologiques,
quand une visibilité de long terme est nécessaire,
l'exercice permet de traduire la stratégie en une série
d'étapes concrètes.
Utilisez le roadmapping pour concrétiser
votre vision stratégique
On aura compris que le roadmapping est une
pratique qui permet de concrétiser la vision stratégique
dans une logique de " bottom-up ". C'est une véritable
traduction de la vision en une trajectoire opérationnelle
sur un domaine donné. La vision stratégique,
nourrie par les travaux prospectifs réalisés
en amont, sert de cadre à une démarche qui permet
d'explorer à la fois le comment et le champ des possibles.
Le roadmapping situe dans le temps les jalons qu'il faut développer
en terme de compétences - techniques ou non - pour
atteindre les objectifs stratégiques. Bien souvent,
les objectifs stratégiques sont ainsi renforcés,
rendus réalistes mais aussi modifiés en fonction
de cette exploration des possibles.
| Mettez en évidence les meilleurs
chemins possibles pour atteindre ces objectifs |
L'horizon temporel couvert est souvent plus
long que celui du plan stratégique qui doit se nourrir
des roadmaps. Il ne faut donc pas confondre les genres, les
deux démarches sont complémentaires mais fondamentalement
différentes. Les roadmaps nourrissent et traduisent
la vision stratégique sur un champ précis. La
vision est par ailleurs traduite de manière globale
puis par chaque entité dans le plan stratégique.
Le plan stratégique fixe des objectifs et alloue des
moyens mais ne définit pas les étapes concrètes
permettant d'atteindre ces objectifs. C'est généralement
un support de cadrage général qui parle bien
à la direction générale mais moins bien
aux opérationnels.
La démarche du roadmapping ne convient
pas à tous les sujets. Il ne s'agit pas de formuler
la stratégie générale de l'entreprise
ni de développer des plans d'actions ou de trouver
les chemins critiques à l'intérieur d'un projet
de développement.
La trajectoire à définir est
:
- transversale car elle concerne plusieurs fonctions de
l'entreprise,
- générale puisqu'elle définit les
conséquences concrètes d'un objectif stratégique,
- prospective en ce sens qu'elle consiste en une projection
vers l'avenir dans une optique capability-pushed (imaginer
des usages futurs à partir des améliorations
des compétences ou des technologiques anticipées)
ou market-pulled (déduire les avancées de
performances nécessaires pour satisfaire des besoins
anticipés).
Il faut choisir un domaine qui ne soit pas trop vaste, déjà
balisé par des études prospectives ou stratégiques,
mais pas trop limité non plus. Bien souvent l'équipe
chargée de développer une roadmap sera amenée
à redéfinir en cours de route le domaine couvert.
La roadmap dans sa version graphique est
un outil puissant de simplification et d'appropriation d'une
vision sur un sujet complexe. C'est une histoire simplifiée
qui donne l'essence des projets d'innovation mais permet également
de les organiser en identifiant des points de contrôle.
Fédérez les fonctions
autour de l'innovation
L'un des grands enjeux du roadmapping est
l'obtention d'une représentation partagée.
L'histoire que raconte la roadmap doit faire sens pour les
participants mais aussi pour le reste de l'organisation, au-delà
des fonctions techniques et marketing. C'est la condition
nécessaire pour que la démarche porte ses fruits,
c'est à dire pour que la roadmap soit une vraie référence
quand des décisions opérationnelles et stratégiques
devront être prises dans les années à
venir. Pour que les roadmaps fédèrent, il faut
que la transversalité soit installée dès
les premiers travaux et que le groupe fonctionne réellement
de manière transversale.
Comme c'est souvent le cas pour les approches
structurées, la valeur est en grande partie dans le
processus qui permet de créer de générer
une représentation commune et consensuelle sur des
données complexes. Le rôle du leader de la construction
de la roadmap est à cet égard crucial ; délimitation
du champ, explicitation des contraintes, sélection
et motivation des participants, respect des règles
du jeu, formulation, choix des éléments à
positionner sur le fond de carte et élaboration du
discours permettant de raconter une " bonne histoire
" sont de sa responsabilité. Cet exercice gagne
souvent à être facilité par un "
intervenant neutre ".
Il existe également un fort effet d'apprentissage
dans l'exercice de roadmapping. Il faut en général
attendre la 2ème ou la 3ème génération
de roadmaps sur un même domaine pour obtenir des résultats
réellement satisfaisants. Les itérations sont
séparées par des échanges multiples tant
avec les équipes fonctionnelles impactées par
la roadmap qu'avec les dirigeants qui doivent déduire
les conséquences stratégiques de la roadmap.
| Réduisez votre time-to-market |
L'exercice peut également être
décliné et prolongé dans d'autres fonctions
de l'entreprise. S'il intègre souvent le client dans
la dimension "usages", le roadmapping reste encore
aujourd'hui une pratique très focalisée sur
l'évolution technologique. Il est possible et souhaitable
d'aller plus loin. Chaque responsable fonctionnel devrait
ajouter les jalons qui le concernent sur une bande spécifique
du fond de carte et les relier aux autres. Pour atteindre
des objectifs stratégiques, les développements
technologiques et marketing sont importants mais il faut aussi,
bien sûr, synchroniser des développements humains
et organisationnels, ainsi que les investissements. L'introduction
d'un nouveau service fondé sur une innovation technologique
peut impliquer un changement important du positionnement marketing
: modification de l'image, changement de marque, nouveau canal
de distribution, nouvelles compétences. Le nouveau
service de livres à la demande de Pearson Education
compile des ouvrages et des articles pour les professeurs
d'université. Il demande d'être très présent
sur le terrain. Ce type d'évolution ne s'improvise
pas. La roadmap technologique n'est qu'une brique d'une démarche
de roadmapping qui devrait être conduite dans les différents
services de l'entreprise, conduisant ainsi à la constitution
de roadmaps articulées avec la roadmap principale.
Le besoin de traduction de la vision stratégique existe
pour l'ensemble de l'entreprise.
Le roadmapping, une fois déployé
dans l'entreprise, devient une des pratiques essentielles
de la concertation entre les fonctions techniques et marketing
de l'entreprise. En favorisant l'alignement stratégique
et en facilitant un dialogue transversal dans l'entreprise,
les roadmaps permettent une meilleure utilisation des ressources
et la réduction du " time to market " des
offres innovantes.
Mika Grapin, Vice-Président, Izsak
Grapin & Associés
Robert Treitel, Vice-Président, Izsak
Grapin & Associés
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