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otre vie de consommateur est remplie de promesses
non tenues. Les lessives qui lavent moins blanc, les ouvertures
faciles qui sont de vrais cauchemars, ces crèmes antirides
qui ne vous valent pas, les trains que nous aimerions voir
arriver à l'heure ou l'avion qui est parfois le pire
endroit de la terre.
Comment donner aux clients ce qui leur a été
promis ? Ce sont les actions de tous les salariés
qui permettent à une entreprise de tenir la promesse
de sa marque. Le management par la marque permet
de tirer parti du fantastique pouvoir de mobilisation interne
de la marque pour fédérer le personnel autour
d'un réel projet de changement.
La marque, vecteur de mobilisation des salariés
Ce qui fait la force de la marque, son pouvoir
de mobilisation interne, c'est sa capacité à
susciter chez les salariés une identification qui
va changer la relation qu'ils ont avec leur entreprise.
Lors de l'introduction du management par la marque,
on sait que l'opération est une réussite quand
les salariés commencent à souligner vis-à-vis
de leurs managers les actions qui ne leurs semblent pas être
en ligne avec les valeurs de la marque. A partir de ce moment
là, le pari du management par la marque est
gagné, les employés sont devenus les premiers
défenseurs de la cohérence du management.
Une marque est bien plus qu'un simple signe
extérieur, bien plus même qu'un puissant outil
de marketing. C'est un formidable vecteur de construction
identitaire.
Pourquoi cette identification ?
Une marque parle à tout le monde, à l'extérieur
de l'entreprise comme en interne. En combinant l'émotionnel
et le rationnel, une marque fait également passer
une vision et une promesse qui auraient, par
d'autres moyens, peu de chances de toucher toute l'entreprise.
Ses vertus pédagogiques facilitent l'alignement entre
les décisions individuelles et les objectifs stratégiques
de l'entreprise. De ce point de vue, une marque est plus
mobilisatrice qu'une batterie d'indicateurs financiers ou
qu'un objectif de vente. La marque raconte une histoire
que chaque employé peut s'approprier. Par cette appropriation
les actions et les décisions individuelles sont naturellement
alignées sur la stratégie, car la marque
donne du sens.
Cette appropriation va souvent jusqu'à
la modification des comportements des individus. Si
on leur fait confiance, ils intègrent et portent, chacun
à leur place, la promesse de la marque. Ainsi l'adhésion
du personnel à la marque se traduit dans la perception
de celle-ci par les clients et donc dans l'image externe de
l'entreprise.
| Utilisez votre marque
comme outil de motivation et d'alignement stratégique |
Si une marque peut faire changer l'attitude
de toutes les personnes d'une organisation, il faut prendre
garde au fait qu'une fois la mobilisation enclenchée,
il n'est plus possible de s'arrêter : les salariés
modifieront leurs comportements et attendront des managers
qu'ils modifient également les leurs. Choisir le management
par la marque, c'est accepter de mettre durablement l'entreprise
en tension. Les salariés, devenus les meilleurs défenseurs
de la promesse de la marque et des attentes des clients, méritent
la confiance placée en eux.
Un modèle de management dynamique
orienté vers les clients
| Faites porter la promesse de votre
marque par l'ensemble des salariés |
Le management par la marque permet
d'amorcer une dynamique permanente de changement et d'adaptation
qui repose sur le formidable pouvoir fédérateur
de la marque. C'est toute la chaîne de valeur de
l'entreprise qui est impactée. La marque joue alors
un rôle pivot et dynamise les relations entre les départements
et avec les partenaires externes. Le résultat est une
façon de travailler différente. L'offre et l'expérience
client évoluent dans une adaptation permanente de la
manière dont l'entreprise crée de la valeur
pour le client.
Pourquoi adopter le management par la marque
? Tout simplement parce que le niveau d'exigence des clients
a changé. L'ère où la communication
"vendeuse de rêve" pouvait maintenir en vie
durablement des produits ou des services tout juste satisfaisants
semble bien terminée. Si vous vendez du rêve,
il vaut mieux que vous fassiez effectivement rêver.
L'expérience d'usage doit alors être sans faille
et à la hauteur de la promesse de la marque. L'émotionnel
joue bien évidemment un rôle fort et la communication
peut contribuer à développer les émotions
associées à un produit. Pourtant l'expérience
n'admet pas l'imperfection. Si les consommateurs assument
leurs désirs émotionnels, ils affirment aussi
leurs attentes fonctionnelles. La qualité de leur expérience
passe par une valeur mesurable de manière plus rationnelle
sous forme de qualité, d'innovation ou de prix. Leur
donner une expérience d'usage à la hauteur de
leurs attentes nécessite une mobilisation forte de
l'ensemble du personnel.
| Combinez l'émotionnel
et le rationnel |
Cette mobilisation autour de la promesse de
la marque est d'autant plus nécessaire que la ligne
de démarcation entre produit et service est de plus
en plus floue. Par exemple, dans le domaine du gaz industriel,
on propose un service complet intégré au processus
de production plutôt que la simple fourniture de gaz
et de matériel. Au lieu de posséder sa résidence
on peut maintenant acheter, notamment aux Etat-Unis, un droit
d'usage au logement : dans le cadre des Common Interest Development
(CID) on bénéficie ainsi d'un toit mais aussi
de toute une palette de services (médecine, sécurité,…).
Cette logique de "l'accès" qui touche maintenant
le consommateur final implique la multiplication des points
de contacts entre l'entreprise et le client. Les membres
du personnel au contact, représentants de la marque
vis-à-vis du client, sont de plus en plus nombreux.
L'expérience vécue par le client dépend
alors de la capacité de chaque membre du personnel
à s'approprier les valeurs de la marque et à
les traduire dans son comportement.
Donnez vous
les moyens
d'adapter en permanence
votre proposition de valeur |
L'impact du management par la marque est
encore plus fort dans certaines situations déconcertantes
pour le management ou pour toute l'entreprise. C'est par
exemple un outil puissant pour gérer les situations
de post-fusion, quand l'identité de l'entreprise
est souvent aussi floue que son image interne. Le management
par la marque permet également de redynamiser une
entreprise à la suite d'une restructuration. Dans un
contexte où fusions et restructurations se succèdent
à des rythmes de plus en plus rapprochés et
pour mieux coller à un environnement incertain, s'appuyer
sur la marque peut faire toute la différence. Le management
par la marque, en redonnant du sens en interne permet
véritablement de retrouver le chemin de la création
de valeur pour le client. Ce que la marque fait à
l'intérieur se voit à l'extérieur.
L'enjeu du management par la marque est
bien de réussir à faire de chaque employé
un promoteur des valeurs de la marque pour asseoir la position
concurrentielle de l'entreprise sur le long terme.
Passer à un management par
la marque
Faites confiance
mais prenez
les grandes
décisions |
Le management par la marque est exigeant
pour les salariés qui deviennent garants de la promesse
de la marque, mais il l'est d'abord pour l'équipe de
direction. C'est aux dirigeants que reviennent les choix stratégiques,
ceux qui fondent la dynamique.
Un premier sujet de réflexion fondamental
pour la direction générale est celui de l'architecture
de marque. Le management par la marque n'est pas l'apanage
d'un type de marque. En revanche, il peut sembler difficile
de l'appliquer dans une entreprise à l'architecture
de marque trop complexe et cloisonnée. Si la marque
doit jouer son rôle fédérateur en interne,
il est important que l'architecture soit cohérente
avec la structure de l'organisation. Cela implique de donner
un rôle fort à la marque corporate ou au moins
aux marques divisionnelles. L'introduction du management
par la marque sera donc l'occasion de donner un coup de
hache dans votre architecture de marque.
Cela ne signifie pas qu'il faille éliminer
toutes les marques commerciales, souvent utiles d'un point
de vue tactique sur certains marché. En revanche, les
plus grandes entreprises se rallient progressivement à
une architecture de marque simplifiée qui met en avant
l'entreprise plutôt que le produit. L'Oréal signe
de son "parce que je le vaux bien" toutes
ses communications tandis qu'Unilever, le bastion des marques
commerciales, introduit sa marque corporate auprès
du grand public.
La matrice de décloisonnement du portefeuille
de marque permet de réfléchir à ce premier
choix stratégique. Elle vous aidera à faire
un tri, parfois radical, et à définir une stratégie
pour chacune de vos marques (cf. schéma ci-dessous).
La simplification de l'architecture de marques
est un premier levier sur lequel s'appuyer pour lancer le
management par la marque. Il implique un certain nombre
de repositionnements en externe. La réflexion sur l'architecture
de marque peut impliquer des substitutions sur certains marché.
Les changements externes peuvent également correspondre
à la volonté de re-lancer une marque ou de lancer
une nouvelle marque.
Tout changement dans l'architecture de marque
peut permettre d'amorcer une dynamique forte en interne. La
direction générale doit alors insuffler le rythme
du projet en pensant l'articulation entre l'interne et l'externe.
En commençant par l'externe, elle favorise le momentum
: on accélère le changement en augmentant la
pression exercée sur les équipes. Toutefois,
consolider l'interne en amont peut paraître plus prudent
pour asseoir la démarche et la crédibiliser.
En définitive, c'est un savant équilibre qu'il
faut savoir trouver entre des actions en interne et en externe,
un équilibre dont dépend la dynamique d'ensemble
du projet. Car c'est bien d'un projet qu'il s'agit, le
passage en mode projet étant la seule approche
qui permette de mettre en mouvement toute l'organisation.
Le management par la marque propose
en définitive une démarche systématique
de changement qui permet d'orienter les actions des salariés
tout en les motivant. En ce sens, on peut dire que la marque
doit sortir des mains des communicants et être assumée
par les dirigeants pour trouver sa place au cœur d'un
nouveau modèle de management.
Jean Baptiste Coumau,
Vice-Président, Izsak Grapin & Associés
Jean-François Gagne, Professional Associate,
Izsak Grapin & Associés
Emmanuel Josserand, Maître de Conférences,
Université Paris-Dauphine
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