Déroulement du projet

1. Analyse externe

2. Analyse interne

3. Synthèse

4. Discussion de la justification de l'activité

5. Formulation d'options stratégiques contrastées

6. Chiffrage des options

7. Choix d'une stratégie

Méthodes employées

• Recherche documentaire
• Entretiens focalisés
• Focus goups utilisateurs
• Benchmark de concurrents
• SWOT analysis
• Scenario Planning
• Business Plans

Comment faire rentrer un nouvel acteur sur un marché très rentable mais quasi monopolistique ?

Ce grand groupe du secteur de la communication possède une filiale qui exploite un service en ligne dont le modèle économique est fondé sur la vente d’annonces publicitaires. Depuis sa création il y a 3 ans, cette filiale n’a jamais atteint l’équilibre financier. Izsak, Grapin & Associés a livré un premier diagnostic qui a conclu à la non viabilité du business dans sa forme actuelle. Les dirigeants de la holding ont diligenté à nouveau Izsak, Grapin & Associés pour les aider dans cette problèmatique : l’activité doit elle être arrêtée ou existe-t-il une stratégie de succès ?

Ce projet de stratégie assez classique s’est d’abord appuyé sur une analyse interne nourrie d’un grand nombre d’interviews. Cette analyse interne a surtout révélé l’indifférence du reste du Groupe pour cette activité. Elle a également mis en valeur l’opportunité d’un début de réflexion stratégique sur une nouvelle gamme d’offres publicitaires commune au Groupe, électroniques et classiques.

Parallèlement, une analyse externe a montré que plusieurs acteurs étrangers réussissaient à être rentables, voire très profitables. L’équipe-projet s’est alors concentrée sur la recherche des facteurs de succès des principaux challengers à l'étranger. Sachant qu’il n’y a de chiffre d’affaire publicitaire que s’il y a audience, un travail important a également été fait pour comprendre les comportements des utilisateurs internautes grâce à 5 focus groups précédés d’une trentaine d’interviews individuels préparatoires. Des annonceurs ont également été rencontrés.

Les données internes et externes ont été synthétisées et hiérarchisées au travers du modèle Forces-Faiblesses / Opportunités-Menaces, puis discutées et validées avec les représentants des principales directions concernées du Groupe. Ces données ont permis d’affirmer qu’une activité de ce type pouvait avoir une justification stratégique dans la mesure où elle rentrait en synergie avec d’autres produits du Groupe à destination de la même cible au sein d’une offre globale. Cette activité pourrait ainsi contribuer aux relais de croissance recherchés par le Groupe à condition de s’appuyer sur ses avantages (force de vente et marque).

Par un travail de Scenario Planning, l’équipe projet a ensuite conçu 5 options stratégiques allant de la fermeture de la filiale à l’acquisition du leader du marché, en passant par des options centrées sur la recherche d’innovation en valeur pour les utilisateurs, ou encore en définissant des stratégies originales appuyées sur l’intéressement des équipes du cœur de métier du Groupe.

Pour se prononcer sur ces orientations stratégiques, les dirigeants du Groupe ont demandé à l’équipe-projet de développer de façon détaillée les 5 business plans correspondants. Dans ce but, des hypothèses de croissance du marché ont été construites, et les principaux coûts ont été précisés auprès de fournisseurs ou d’experts (budgets de communication, acquisition de données, plate-forme informatique, personnel...). Surtout, la modélisation des business plans a mis en lumière l’importance clef des performances commerciales pour le succès : revenu moyen par annonceur, mobilisation du réseau de vente, productivité des vendeurs, attrition des clients…