Un projet utilisant les tableaux de bord prospectifs ou balanced scorecards.

Ce projet a été réalisé pour le Directeur d'une division, membre du comité exécutif, dans une multinationale d'origine française. L'entreprise est une entreprise de service de réseau dans un secteur caractérisé par un environnement réglementaire et technologique très turbulent.

L'objectif de la mission était la mise en place d'un système de pilotage permettant l'alignement des actions des départements sur des objectifs majeurs à la fois à court terme et à moyen ou long terme. L'un des points clés était de combiner une capacité de réactivité à court terme et des besoins d'anticipation sur les ruptures stratégiques à venir.

Le déroulement de la mission

1. Préparation et animation d'un séminaire de deux jours avec l'état-major de la division et quelques cadres à haut potentiel.

Au cours de ce séminaire, les enjeux stratégiques du groupe et les priorités qui en découlent pour la division ont d'abord été débattus. Puis, une formation aux grands principes de la méthode Balanced Scorecard a été fournie aux participants.

Les participants répartis en sous-groupes ont ensuite travaillé sur la déclinaison des axes stratégiques retenus selon quatre dimensions :

• Valeur pour les actionnaires
• Satisfaction des clients
• Processus organisationnels
• Compétences à développer

Un plan d'action a ensuite été construit pour poursuivre et détailler la démarche BSC dans les départements.

2. Neuf mois plus tard un " audit " du déploiement de la méthode BSC a été mené auprès des responsables de départements.

3. Retitution des résultats de l'audit lors d'un autre séminaire d'état-major

Un ensemble de mesures correctrices ont été prises afin de renforcer et améliorer l'efficacité de la démarche parmi lesquelles :

• L'intensification de la communication sur la méthode et la formation des managers
• L'accélération de construction des indicateurs entrant dans les tableaux de bord
• L'intégration des processus RH (cohérence des objectifs pris dans les entretiens annuels, intéressement à l'atteinte des objectifs)
• Allocation de ressources spécifiques aux chantiers mis en avant dans la démarche BSC.

Conclusions

La mission a permis, à l'issue d'une préparation d'environ un an, de construire un plan stratégique avec un fort degré de cohérence entre vision et déclinaison opérationnelle.

La division est maintenant dotée d'un outil de pilotage permettant :

• La clarification et la structuration d'objectifs partagés,
• La mobilisation et fédération des énergies des départements,
• La matérialisation de la logique de création de valeur,
• La définition des priorités avec des horizons temporels communs.