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L'aventure d'Orange
peut-être considérée comme un véritable
cas de management par la marque. Toutefois, pour être honnête,
l'origine d'Orange, vient avant tout des besoins des clients. Les
conditions du lancement étaient particulièrement difficiles.
J'ai consacré ma première année en Grande Bretagne
à trouver un nouveau service et une nouvelle identité
pour ce qui allait devenir Orange. Les conditions de marché
étaient en train de devenir très dures avec le lancement
de One to One, troisième opérateur se rajoutant à
Vodafone et Cellnet.
Il nous fallait donc inventer quelque chose de nouveau.
Nous avons interviewé les clients des concurrents, des personnes
qui avaient changé d'opérateur et des personnes qui
n'avaient pas encore de téléphone mobile. En consolidant
leurs sources d'insatisfaction et leurs idées d'améliorations
nous avons conçu un service complètement nouveau.
C'est pour cela que nous avons lancé la facturation à
la seconde, l'identification d'appel, les deux lignes par terminal,
les mini-messages, etc. Avec ces nouveaux services, nous allions
résolument nous centrer sur le consommateur Nous étions
nouveaux, nous avions identifié la façon d'être
meilleurs, mais il nous fallait encore marquer cette différence
vis-à-vis de nos concurrents. Nous devions trouver une marque
qui incarne cette différence. Dans les choix possibles de
marque, Orange s'est trouvé sur la liste finale. Les tests
étaient excellents. Les consommateurs ne savaient pas exactement
ce que cela représentait mais ils éprouvaient un sentiment
authentiquement positif. Nous avons alors senti que nous pouvions
construire sur cette base des valeurs de marques innovantes. Ces
valeurs se sont imposées naturellement. Quand nous discutions
des décisions à prendre, nous intégrions les
aspects commerciaux et financiers bien évidemment, mais en
définitive nous nous posions toujours la question du bénéfice
pour le consommateur. Notre principe était simple : si notre
proposition était plus équitable pour nos clients,
ils utiliseraient davantage leurs mobiles. Cela a fonctionné
et ils l'ont fait.
L'ensemble du personnel appréciait cette
attitude générale. Cela rejoint ma conviction que
chacun a en soi la volonté de faire la différence.
Que vous vous occupiez du ménage ou de la comptabilité
n'a pas d'importance, vous souhaiterez toujours voir vos idées
appliquées. J'ai toujours pensé que si l'on donne
la parole aux gens, ils vous rendent bien plus que ce que l'on peut
obtenir par la contrainte. La cohérence entre nos actes et
la communication interne était essentielle pour maintenir
cette dynamique. Dans toutes les conférences internes et
les discussions de groupe, nous utilisions l'imagerie Orange et
nous nous appuyions sur les valeurs qui la sous-tendent. C'était
important pour le personnel mais pour nous aussi. Une fois nos valeurs
et nos orientations fixées, le reste en découlait,
pour eux comme pour nous.
Après la vente d'Orange à France Telecom,
Michel Bon s'est montré très attaché à
ce que les valeurs et la personnalité d'Orange soient maintenues.
Il souhaitait également que ces valeurs aient un impact sur
France Telecom. Nous avions même discuté de l'adoption
de la marque Orange pour toutes les activités de France Telecom.
A l'époque, je ne pensais pas que cela avait du sens - plus
récemment, l'introduction réussie de Wanadoo en Grande
Bretagne représente une évolution intéressante
sur ce point. Le changement de marque de l'activité mobile
en France, a été un réel succès. Les
ateliers et les changements internes qui ont eu lieu ont bien fonctionné
et ont permis un vrai changement de culture. Cela a également
bien fonctionné dans d'autres pays. Le cas de la Roumanie
est exemplaire. Le patron était initialement très
réticent et il a été le premier stupéfait
par le résultat. C'est surtout l'impact sur le personnel
qui l'a marqué. Après le changement de marque, la
rotation du personnel a chuté de manière spectaculaire
et il s'est mis a recevoir des masses de candidatures spontanées.
Les candidats voulaient rejoindre l'entreprise parce qu'ils aimaient
sa personnalité prometteuse d'avenir.
Ce n'est pas la marque qui fait le succès,
c'est ce qui est derrière
Je pense qu'Orange était la première
grande marque lancée avec succès en Grande-Bretagne
depuis au moins dix ans. Après ce succès, tout le
monde voulait changer sa marque ! Mais la plupart des gens qui venaient
me demander des conseils oubliaient que l'essentiel c'était
ce qu'ils faisaient pour leurs clients. Or la capacité à
satisfaire le client dépend en dernier ressort du ressenti
du personnel vis-à-vis de l'entreprise. C'est seulement après
avoir pris tout cela en considération que la marque est importante.
La solution à un problème particulier peut être
le changement de marque mais dans beaucoup de cas, la marque a juste
besoin d'être redynamisée. La question est la même
dans le cas d'une nouvelle activité, il faut se concentrer
sur le client, il faut créer de la valeur pour les clients.
Derrière chaque marque, il y a une promesse ; si vous avez
une nouvelle marque, il vaut mieux que vous soyez certain de délivrer
la promesse de cette marque. En définitive, ce n'est pas
la marque qui fait le succès, c'est ce qui est derrière
la marque.
Ce qu'à fait Steve Jobs en revenant chez
Apple est une bonne illustration. Il n'a pas tout de suite changé
la publicité et les éléments externes. Il a
d'abord ramené la vie, le souffle de vie qui avait fait le
succès d'Apple dans le passé. Manager par la marque,
ce n'est pas changer un logo, ce n'est pas changer une couleur,
c'est changer complètement l'ethos de l'entreprise, sa personnalité.
Une culture comme celle de British Telecom ne peut pas délivrer
la promesse qu'Orange, cela ne fonctionnerait pas.
Nous avons tous une personnalité, tout ce
que nous faisons est influencé par cette personnalité
: la façon dont nous parlons, la façon dont nous écrivons,
le type de films que nous allons voir et les livres que nous lisons.
Tout cela est dicté par notre personnalité. Il en
va de même pour une marque. Si une marque a une personnalité,
alors tout doit découler de cette personnalité. Mais
une marque est aussi une promesse. La confiance placée en
une marque dépend de la capacité à délivrer
certaines choses. Les seules personnes qui peuvent délivrer
cette promesse, sont celles qui sont dans l'entreprise : l'ensemble
des employés, c'est à dire le management et le personnel.
S'ils sont cyniques vis-à-vis des valeurs de la marque ;
s'ils pensent que l'entreprise ne suit pas les valeurs affichées
; ou s'ils pensent que la direction n'attache pas d'importance à
ces valeurs, l'entreprise ne peut pas tenir la promesse de la marque.
Ce que la marque fait à l'intérieur peut se voir à
l'extérieur. C'est l'interne qui permet de tenir la promesse
et de s'assurer que les clients sont satisfaits.
Motorola, par exemple, a très bien réussi
cette intégration. Geoffrey Frost, qui travaillait chez Nike
auparavant, y a fait un travail extraordinaire. Ils ont commencé
avec un produit qui n'était pas parfait, ils ont donc été
prudents sur la promesse de la marque. Ce qu'ils sont parvenus à
créer ensuite, c'est un véritable langage de marque.
Ce langage de marque a finalement fait changer leur organisation.
Le timing est important pour un changement de
marque réussi
Les aspects internes et externes d'un changement
de marque doivent être orchestrés avec attention. Cela
peut se produire simultanément. Plus précisément,
l'évolution interne peut être engagée juste
avant ou bien en même temps que le changement externe. Même
si les gens ont parfois des difficultés à accepter
ou comprendre le changement de marque avant son lancement, il est
essentiel de faire un effort interne d'accompagnement avant pour
l'expliquer. C'est pour cette raison que les réunions expliquant
les valeurs et leurs implications sont très importantes.
Il est bien possible que les changements ne fassent pas sens pour
le personnel avant que le lancement externe n'ait lieu et que les
effets ne commencent à se faire sentir ; mais c'est de cette
façon que les aspects internes et externes peuvent être
en synergie. Quoi qu'il en soit, cela ne fonctionnera que si il
y a un consensus sur la nécessité d'améliorer
la position de l'entreprise. . Il faut donc engager le changement
à un moment où les dirigeants de l'entreprise ont
des doutes sur le développement de l'entreprise ou sur sa
capacité à faire face à la concurrence. Les
incertitudes face au futur doivent être prises en compte.
La promesse qui sous-tend une marque est une donnée mais
en même temps, les conditions de marché changent. Une
marque doit évoluer en même temps que la technologie
et que le marché évoluent. Si cette adaptation s'arrête
parce que le personnel de l'entreprise perd sa foi, l'effet sur
l'image peut être extrêmement négatif. Il est
donc aussi important d'intégrer les changements à
venir.
Les ressources humaines sont essentielles dans
le management par la marque
Il est important d'être capable de communiquer
la vision de l'entreprise, les valeurs de la marque et donc l'ethos
de l'entreprise. Il faut absolument s'assurer que chacun a intégré
ces éléments. Ils doivent se traduire dans les comportements.
Par exemple, si l'une de vos valeurs est l'honnêteté,
il faut que le management soit honnête avec le personnel.
Cela se traduit directement dans la politique d'embauche. En plus
des compétences techniques, il est important d'évaluer
l'attitude des recrutés, de s'assurer que la personne s'adaptera
à la culture de l'entreprise. Il faut par exemple s'assurer
que cette personne veut réellement travailler en groupe,
développer une activité, être centrée
sur le client, etc. Si ce n'est pas le cas, alors, quelles que soient
ses compétences techniques, il ne faut pas l'embaucher. En
revanche, si quelqu'un choisit de travailler pour une entreprise
en raison de son dynamisme et de son éthique vis-à-vis
des clients, il faut être à la hauteur. Nous avons
eu des gens qui ont travaillé chaque heure que dieu fait
pour Orange uniquement parce qu'ils pensaient qu'il était
primordial que nous fassions les choses correctement. Ce niveau
d'implication se trouvait à tous les niveaux de l'entreprise.
Nous avons aussi essayé de nous assurer que
nous nous situions plutôt au niveau supérieur des fourchettes
de rémunération. Cela ne voulait toutefois pas dire
que nous ne tenions pas compte des impératifs . Les gens
doivent comprendre que pour survivre, une entreprise doit réussir
financièrement. C'est pour cela qu'il est important de diffuser
la vision de l'entreprise mais aussi son modèle économique
et les éléments clés du business plan. C'est
important pour que les collaborateurs comprennent que si l'entreprise
ne peut stagner, eux doivent être actifs en tant qu'employés.
Cela implique de recourir à des programmes de formation à
la fois en interne et en externe. C'est un coût mais ce coût
est largement amorti par une réduction de la rotation du
personnel.
Il est clair que l'on ne peut pas manipuler les employés.
Le fondement de la relation avec les employés est constitué
par les valeurs de la marque. Si l'on est malhonnête avec
ses employés, on devient nécessairement malhonnête
avec ses clients. Les valeurs qui sont importantes pour les employés,
sont les valeurs qui doivent inspirer les comportements et la vie
de chacun dans l'entreprise. Ce que vous faites à l'intérieur
se verra en définitive à l'extérieur.
Je pense que ce que nous avons fait chez Orange et que ce qui a
été fait dans d'autres entreprises peut être
une source d'inspiration pour de nombreuses entreprises dans des
secteurs variés. Le fait que ce livre soit d'origine française
me semble tout à fait cohérent avec ce qui s'est passé
chez Orange : les filiales internationales, et tout particulièrement
la France, ont été très fidèles à
la personnalité de la marque. Les auteurs Jean Baptiste,
Emmanuel et Jean-François ont vécu cela de l'intérieur
; ils ont travaillé à la fois sur le changement de
marque vis-à-vis de l'extérieur et sur les aspects
internes. Je suis donc très enthousiaste à l'idée
que ce livre sur le management par la marque soit français.
Après tout, c'est un Hollandais qui a écrit la meilleure
grammaire anglaise !
Hans Snook
Fondateur d'Orange
Non-Executive Chairman, The Carphone Warehouse Group
PLC
© Editions d'Organisation, 2005
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