Robert Treitel, novembre 2003

Une "feuille de route", traduction approximative française de "roadmap" évoque autre chose que les déplacements militaires depuis que les diplomates se sont emparés de la métaphore pour tenter de trouver une issue au conflit israélo-palestinien.

Le concept de roadmap est en fait utilisé de plus en plus fréquemment dans le domaine industriel et scientifique et ceci depuis une quinzaine d'années.

Le "roadmapping", un autre néologisme, même en anglais, est devenu une pratique de planification et de coordination des parties prenantes de la recherche et du développement. Le résultat d'un effort de roadmapping est une représentation graphique (une carte) des chemins à parcourir et des étapes à franchir (des recherches et développements à mener) pour pouvoir mettre sur le marché avec succès des produits ou des services ayant des performances données, largement supérieures à celles d'aujourd'hui mais jugées comme atteignables par les experts du domaine.

Dans cet article, nous décrivons ce qu'est le roadmapping et comment il se met en œuvre. Nous donnerons aussi quelques indications sur le positionnement de cette approche par rapport à d'autres méthodes de planification et de management de la technologie.

Un rapide historique

Motorola, une société a forte intensité de R&D et pionnière voire innovante dans le domaine des méthodes de management (Six Sigma [1] par exemple) semble être la première société à avoir formalisé l'approche roadmapping et à avoir largement communiqué dessus dès la 2^ème moitié des années quatre-vingt [2]. Pour Motorola, le roadmapping permet de produire "un plan stratégique produit qui est documenté, suivi et mis à jour au fur et à mesure de l'évolution des relations entre le développement des technologies et le développement des marchés.”

Cette méthode est toujours utilisée chez Motorola. La Figure 1 : Roadmap produits Motorola est un exemple récent de roadmap produit (source: site web Motorola 2003).

Figure 1 : Roadmap produits Motorola

Un peu plus tard, au début des années quatre-vingt dix, la SIA (Semiconductor Industry Association) a repris l'idée en l'adaptant au contexte de tout un secteur industriel. L'accent était mis sur la prévision technologique.

La Figure 2 : Résumé des prévisions technologiques de la roadmap de 1994 n'est pas aussi graphique que l'exemple de Motorola mais illustre bien les progrès des performances des composants.

Figure 2 : Résumé des prévisions technologiques de la roadmap de 1994

Depuis, un nombre croissant de sociétés et d'organisations d'industriels ou gouvernementales ont mis en œuvre des approches analogues. Au départ, cette pratique était plutôt localisée aux Etats-Unis mais aujourd'hui, on peut citer des multinationales d'origine européenne et en particulier des entreprises comme Philips [3], SGS, Alcatel pour les produits manufacturés ou France Télécom dans les services et des organisations comme l'EIRMA [4] ou encore plusieurs projets européens (ITEA [5]par exemple).

Qu'est ce que le roadmapping ?

Les pratiques aboutissant à des roadmaps sont assez diverses. Il est possible cependant de proposer une définition : le roadmapping est une approche structurée, disciplinée et itérative de travail en groupe permettant de déboucher sur une vision prospective, partagée synthétique et communicable grâce à une ou plusieurs représentations graphiques (roadmaps).

Sur la base de notre propre expérience de consultants praticiens de la méthode, nous pensons que pour pouvoir parler de roadmapping il est important de réunir les conditions suivantes :

1. Constitution d'un groupe de personnes aux compétences complémentaires (experts et marketeurs d'un domaine par exemple) pour produire par un travail collectif une vision partagée et prospective d'un domaine.
2. Production d'une carte et pour cela utilisation d'un fond de carte avec horizontalement, l'écoulement du temps de gauche à droite et verticalement une série de bandes correspondant à des dimensions pertinentes de la problématique telle que par exemple Marché, Produits, Technologies, Compétences. Il est important que la lecture de la carte renvoie aux "business issues".
3. Positionnement sur le fond de carte, après un travail itératif de formulation et de sélection, d'objets reliés entre eux par des flèches indiquant des relations de précédence ou/et de causalité. Ces objets sont des événements dans les dimensions pertinentes par exemple, le lancement d'un produit ou l'ouverture d'un marché ou encore l'atteinte d'un niveau de performance technologique donné.
4. Utilisation de la carte pour communiquer à la fois la vision résultante, les priorités et les actions à planifier pour que la vision puisse devenir réalité. La Figure 1 et la Figure 3 sont des exemples de support de communication.

Figure 3 : Exemple de roadmap (Philips)

Mise en œuvre pratique du roadmapping

La définition ci-dessus fournit déjà des indications sur les facteurs de succès du roadmapping. La démarche pratique que nous proposons (Figure 4 : Les 3 étapes du roadmapping ) tient compte des facteurs de succès que nous détaillerons plus loin.

Figure 4 : Les 3 étapes du roadmapping

1.   Définition du périmètre et choix des membres du groupe de travail

Comme pour tout travail en groupe, il est utile que l'équipe de développement de la roadmap ait un « client » interne qui mobilise et exerce une pression pour obtenir le résultat et qui valide les résultats intermédiaires. Ce client doit bien sûr être propriétaire d'un véritable problème décisionnel (en général l'allocation de ressources à des projets de R&D) sinon la roadmap risque de devenir une fin en soit et par-là un exercice coûteux, difficile à justifier.

Il est préférable que le groupe soit facilité par un animateur connaissant bien la méthode et travaillant de concert avec un véritable chef de projet ou "roadmap manager" rendant compte des progrès au client.

Le domaine ou périmètre à explorer doit avoir des frontières naturelles et les technologies ou les besoins / usages visés doivent être suffisamment précis. Sinon, il faudra découper le domaine en sous-domaines quitte ensuite à construire une roadmap simplifiée pour la réunion des sous-domaines.

L'équipe doit être autonome et donc comporter des représentants de toutes les fonctions pertinentes pour le sujet (marketing, R&D, manufacturing, RH, etc.).

Eventuellement des experts extérieurs peuvent être nécessaires pour compenser les lacunes du groupe.

2.   Collecte des données marketing et technologiques, partage des visions

Avant de pouvoir s'attaquer à la roadmap elle-même, il convient de bien évaluer la situation actuelle et les tendances en recueillant et partageant les études disponibles :

• stratégies, mouvements possibles des acteurs, SWOT de l’entreprise,
• études de marchés, analyse par produit-marché, évolution prévisible des habitudes de consommation, des marchés et des produits,
• évolution de la réglementation, des normes,
• évolution des technologies concernées, des standards techniques,
• évolution des infrastructures.

Ces informations doivent être partagées, chaque expert ou représentant de fonction présentant sa vision de l'évolution possible de son point de vue sur un axe de temps.

Il faut rechercher le consensus sur le présent, sur les éléments factuels.

Si ces informations sont manquantes, il faut se les procurer ou les produire. L'exercice de roadmap sera trop superficiel sans un minimum d'information préalable.

Toutes les technologies dignes d'intérêt ne sont pas nécessairement maîtrisées par les experts du groupe de travail. Il faudra alors soit prendre en compte l'incertitude en développant des scénarios conduisant à des roadmaps alternatives permettant d'anticiper des décisions contingentes soit faire développer des sous-roadmaps par des groupes ad hoc.

Le livrable de cette étape est l'identification des évènements clefs et de leurs points d'impacts.

3.   Fusion des visions en un ou plusieurs scénarios communs

Le roadmap manager et le faciliteur doivent s'assurer qu'ils ont une équipe performante sachant dialoguer efficacement grâce à un langage commun et au respect de quelques règles de jeu. Le roadmapping, comme tout travail de planification, est aussi un exercice politique qui peut facilement être perverti.

Il est important de clarifier tôt dans cette étape des critères de sélection des objets à positionner sur le fond de carte.

Les tâches principales de cette étape sont :

1. Générer et choisir collectivement des points devant de manière incontestable figurer sur la  roadmap : usages, besoins, technologies émergentes, etc.
2. Placer ces points "de départ" sur le « fond de carte » de la roadmap.
3. Remonter la piste des résultats et événements intermédiaires qui auront été requis pour atteindre ces points.

La difficulté consiste à chercher le consensus - mais seulement jusqu'à un certain point. En effet, il faut savoir prendre en compte des points de vue singuliers qui sont souvent source de richesse.

Les points de vue irréductibles devront faire l'objet de scénarios alternatifs ou variantes d'une roadmap.

4.   Itérations et mise à jour de la roadmap

La première roadmap collective est souvent une ébauche née des micro-concessions et simplifications du travail en groupe.

Elle doit ensuite être étudiée avec du recul, assimilée et digérée séparément par chaque membre du groupe, voire soumise à la critique de tiers. Il faut garder à l'esprit les objectifs de la roadmap : orientations de la R&D et communication efficace de la vision pour faciliter l'alignement et l'engagement des parties prenantes.

Enfin, une dernière séance collective doit permettre une production finale et assumée.

L'approche décrite exige en général 4 à 6 réunions de groupe d'une journée étalées sur au moins 6 à 8 semaines. L'expérience montre qu'il est difficile d'arriver à une excellente roadmap en un temps plus bref. Les entreprises qui ont bien intégré le roadmapping dans leurs pratiques de planification retravaillent leurs roadmaps sur plusieurs années en les mettant à jour régulièrement, en documentant soigneusement les travaux soutenant les assertions des roadmaps et en réutilisant ces travaux pour les besoins de domaines connexes.

La Figure 5 : Exemple de processus Roadmapping Produits Produits, illustre une approche analogue formalisée par le groupe Philips. D'autres approches plus étalées dans le temps sont possibles. Elles font interagir à distance des participants sur des questionnaires et des documents intermédiaires. Le processus est très structuré et ressemble aux méthodes Delphi de prévision technologique. Il est plus adapté au développement d'une prospective sectorielle ou technologique qu'à la planification et à la décision dans le cadre de l'entreprise.

Figure 5 : Exemple de processus Roadmapping Produits [6]

La généralisation des roadmaps comme méthode d'orientation et de planification de la R&D peut avoir un coût non négligeable. C'est pourquoi, des outils informatiques [7] commencent à être utilisés pour améliorer l'efficacité du process : gestion de la documentation et des connaissances encapsulées, gestion des plans d'actions et utilisation de questionnaires structurés permettant du recueil d'information par e-mail.

Facteurs de succès de la démarche de roadmapping

Importance et qualité des interactions

Comme c'est souvent le cas pour les approches structurées, la valeur est en grande partie dans le process qui permet de créer de l'information à partir d'interactions sur des données complexes et d'atteindre des consensus entre les parties prenantes. Le rôle du roadmap manager éventuellement aidé d'un consultant est à cet égard crucial ; délimitation du champ, explicitation des contraintes, sélection et motivation des participants, respect des règles du jeu, formulation, choix des objets à positionner sur le fond de carte sont de sa responsabilité.

Itérations successives

Il faut en général attendre la 2^ème ou la 3^ème génération de roadmap sur un même domaine pour obtenir des résultats réellement satisfaisants, résultats d'échanges multiples à la fois "bottom-up" et "top down".

Prise en compte de vues singulières

Le premier danger qui guette les roadmaps c'est le conservatisme engendré par une démarche trop consensuelle.

Maintien du point de vue business

L'autre danger qui guette les roadmaps et la prise de pouvoir par les technologues au détriment des objectifs business. Il faut que l'engagement des managers business se maintienne et qu'ils aient en tête le besoin de retour sur investissement, les impacts socio-économiques, etc.

Qualité de la documentation

Faire une roadmap représente un travail considérable pour un groupe de gens hautement qualifiés. Une partie de ce travail peut être réutilisé dans des roadmaps de domaines connexes (utilisant en partie les mêmes technologies et moyens), il est indispensable que les travaux soutenant les roadmaps soit convenablement documentés en vue de réutilisation ultérieure.

Impact du roadmapping sur la capacité à innover

Après avoir réalisé des roadmaps sur ses domaines prioritaires, l'entreprise aura une vision prospective partagée qui aura des retombées potentiellement importantes :

Réduction des coûts d'innovation

• identification et exploitation de synergies entre projets : partage des ressources,
• établissement des priorités: ré-allocation des ressources,
• anticipation: meilleures conditions d'acquisition de ressources,
• identification de plates-formes d'innovation.

Accélération de l'innovation

• des tâches séquentielles pourront être menées en parallèle avec des rendez vous explicites, avec pour résultat le raccourcissement du "time to market",
• la vision ayant été construite entre fonctions technique et marketing, le transfert des résultats de la R&D vers le marketing posera moins de problèmes,
• Enfin, si les roadmaps sont mises à jour en continu, la gestion du "time to market" sera facilitée.

Au-delà de ces retombées directes on peut facilement prolonger le roadmapping pour :

• l'Identification des ressources et compétences critiques,
• l'analyse des écarts entre besoins futurs et capacités actuelles,
• le développement de scénarios sectoriels,
• l'identification des décisions d'organisation à prendre pour loger les actions sans propriétaire légitime évident.

Positionnement du roadmapping dans les méthodes de planification

Le roadmapping est une méthode de prospective inductive (Encart 1 ) et on a vu que le roadmapping était surtout un outil pertinent d'orientation et de planification de la R&D et qu'il faisait appel à des notions de prospective technologique, de construction de scénarios et qu'il devait s'inscrire dans une stratégie quand il s'agit d'une roadmap d'entreprise.

Le roadmapping ne remplace pas ces autres méthodes, il a des caractéristiques propres (résumées dans la Figure 6 : Comparaison de méthodes de planification ) qui en font un outil intéressant promis à un bel avenir.

Figure 6 : Comparaison de méthodes de planification

Encart 1

Le "roadmapping" est une méthode de "prospective induction" dans la mesure où le groupe de travail :

• commence par allonger son horizon de vision en sélectionnant un avenir possible mais pas certain dans le domaine des usages ou des performances (exemple, nombre de transistors par cm² ou MIPS),
• puis par une démarche inductive va remonter dans le temps et lister tout ce qui aura été nécessaire comme résultats intermédiaires pour réaliser cet avenir.

Un exemple simplifié : «Quel avenir pour le cinéma sur le web ? » 

• visionner des films comme dans une cinémathèque mondiale (usage projeté)
• des sites offrant une qualité proche de la télé (services requis)
• une infrastructure diffuse et des services haut débit d'un coût acceptable (infrastructure et services requis)
• des terminaux permettant un affichage plein écran (produits / technologies requis)
• des systèmes de gestion des droits et protection contre la copie (technologie requise)
• un cadre juridique international adéquat (réglementation requise)

[1] Motorola mit au point cette méthode d'amélioration de la qualité en 1986 dans le but de gagner un facteur 100 en cinq ans

[2] Wiillyard, C.H. and McClees, C.W. (1987), "Motorola's technology roadmap process", Research Management, Sept.-Oct., pp. 13-19.

[3] Philips International B.V. (1996). "Roadmapping: The Drive for Vision." Quality Matters (internal company publication), Issue 73, April, 20p

[4] EIRMA (1997), "Technology roadmapping – delivering business vision", Working group report, European Industrial Research Management Association, Paris, N°52

[5] Information Technology for European Advancement, une organisation du programme Eureka dont l'objectif est d'organiser la R&D précompétitive