Sommaire :

• Le taux de rendement des investissements
• Le réseau de boutiques
• Combien ai-je de clients ?
• Pour conclure

H. Widmer, "La Jaune et la Rouge", octobre 2001

Cet article raconte trois histoires différentes, rencontrées au cours de ma vie professionnelle [1]. Elles ont en commun de montrer les difficultés concrètes du management et les pièges dans lesquels, malgré effort et bonne volonté, on se laisse parfois prendre. L'enfer est pavé de bonnes intentions, cela veut dire qu'il peut y avoir un point critique, caché quelque part, qui rende inadéquat une méthode éprouvée ou nécessite de repenser tout un système. Seul un examen approfondi et du bon sens permettent de le découvrir.

Le taux de rendement des investissements

Il était une fois une belle entreprise industrielle de transformation de matières premières, fournisseur d'emballages pour l'industrie agro-alimentaire. Elle décide de rationaliser ses choix d'investissements : toute filiale souhaitant faire un investissement doit soumettre son projet à un comité qui l'approuvera ou le refusera, principalement selon sa rentabilité.

Ledit comité conçoit un formulaire de 4 pages qui demande de spécifier les risques techniques, marketing, financiers... (j'en passe) de l'investissement, son TRI, son pay-back... Il fixe la barre à quelques MF de l'époque afin de ne pas se faire court-circuiter par les petits malins qui " saucissonneraient " leurs projets. Jusque là, l'intention est bonne et la rationalité sera respectée : on va pouvoir éliminer les investissements peu rentables.

Mais voilà qu'une filiale observe la baisse des prix de son marché, constate que ses machines deviennent progressivement obsolètes et veut investir dans une nouvelle machine. Elle fait remonter son besoin à sa division, laquelle redescend le formulaire à remplir. Quelques mois plus tard, le dossier est bouclé et affiche un solide TRI de 26% après impôt. On rate alors de peu un premier comité d'investissement - lequel a lieu tous les 3 mois - et on s'inscrit pour le suivant. Vient le jour J, le dossier est présenté. L'investissement est important, les décideurs découvrent le sujet, hésitent, se font expliquer le marché concerné, remettent en question quelques hypothèses. Les chiffres leur semblent trop tirés vers le haut, l'un d'eux déclare même : " connaissez-vous un investissement dont le TRI anticipé ait été réellement obtenu ? ". Il apparaît clairement à tous qu'il faut revoir le dossier...

Nouvelles réunions, nouveaux calculs, le comité d'investissement s'approprie peu à peu le sujet. Plus d'un an après l'expression du besoin, celui-ci est accepté. Puis il s'écoule encore un an le temps de commander et d'implanter la machine.

Mais tandis que les stratèges analysent, les prix continuent de baisser, la filiale perd des marchés, tant et si bien que la nouvelle machine tournera à 50% de sa capacité et que le TRI ne sera pas atteint !

Dans cette histoire, l'entreprise en question avait oublié que son premier facteur clé de succès était le coût de production, lequel est fortement fonction des machines utilisées dans une activité de transformation. Face à un client industriel, un écart d'un demi pour-cent sur les prix peut permettre d'emporter le marché, les aspects qualitatifs étant quasiment normés et passant au second plan.

Pendant que l'entreprise réfléchissait sur la R&D, les services, l'approche européenne, ses concurrents se concentraient sur les coûts, investissaient dans des machines plus modernes dont les performances étaient supérieures (en vitesse, largeur, temps de changement de campagne...). Le différentiel de coût entre une machine de la filiale (datant de 1975 environ) et une machine moderne de l'époque (1993) était de l'ordre de 13%.

Le processus qui consistait à faire remonter très haut des décisions d'investissements, à des gens déconnectés des marchés concernés, comportait donc un vice - décaler fortement dans le temps les investissements - dans lequel la filiale s'est laissée prendre.

Au moins deux enseignements se dégagent :

• la règles génèrent la déresponsabilisation : je fais le travail qui est le mien, s'il y a un problème dans le processus, c'est le problème de celui qui l'a défini.
• le marché n'attend pas que je prenne mes décisions.

Le réseau de boutiques

Un groupe de restauration avait, avec les moyens du bord, développé un petit réseau de boutiques qui ne vivait pas si mal. A l'occasion d'un audit, on constate que les ratios de base de l'activité boutique (panier moyen, chiffre d'affaires par m²) sont inférieurs de moitié à ceux usuellement rencontrés. Le directeur du groupe demande alors à un architecte spécialisé dans les locaux commerciaux de lui faire un rapport d'étonnement : peut-il expliquer cet écart?

L'architecte visite les boutiques et constate des erreurs notables dans leur aménagement. En voici quelques unes, accompagnées des réponses (chargées de bonnes intentions) faites par l'équipe de management des boutiques aux remarques de l'architecte.

Eh bien en dépit d'un benchmark, d'arguments solides, de l'avis d'un expert, rien n'y a fait, jamais l'équipe de management des boutiques n'a accepté l'idée que l'on pourrait mieux faire. Une boutique pilote a été à moitié mise en place, avec peu de bonne volonté et sans véritable suivi.

Les habitués du " reengineering " ont reconnu le phénomène bien connu de " résistance au changement " : plus quelqu'un a été impliqué dans un état de fait, plus il lui est difficile de le faire évoluer, ou dit autrement, on met en oeuvre plus facilement ses idées que celles des autres, ou encore, on participe aux évolutions au prorata des idées qu'on a.

Nous en tirons plusieurs conclusions :

• Le savoir-faire ne s'invente pas, il s'apprend. On arrive à faire des choses en bricolant, mais l'écart entre le bricolage et le professionnalisme est important : l'expérimentation ne remplace pas la compétence.
• Les bons progressent, les mauvais restent mauvais. Cela peut sembler paradoxal, mais les progrès que peut accomplir une société ne sont pas liés au potentiel de gains atteignables. Ils sont essentiellement fonction de la capacité des équipes à évoluer.

Combien ai-je de clients ?

Pour une compagnie de services, ayant avec sa clientèle une relation nominative et contractuelle (cas de la banque, de l'assurance, des télécoms...), le calcul de son nombre de clients est en théorie fort simple et se ramène à la relation suivante :

Il y a - toujours en théorie - deux types de résiliation possibles, lesquelles sont rendues immédiatement effectives :

• la résiliation par le souscripteur : le client met fin au contrat à son initiative
• la résiliation par la compagnie : la compagnie met fin au contrat du client, par exemple à cause d'un impayé.

Les bonnes intentions dans la gestion d'une telle compagnie sont de suivre le nombre de clients, les souscriptions, le revenu moyen (CA / nombre de clients), le taux de résiliation (résiliations / nombre de clients).

Nous avons eu l'occasion d'être les témoins, dans une compagnie de ce genre, de débats montrant qu'on pouvait, en jouant sur les définitions :

• gonfler les souscriptions (au détriment des résiliations) : ~ 20%
• réduire les résiliations (au détriment des souscriptions) : ~ 40%
• gonfler le nombre de clients (au détriment du revenu moyen) : ~ 10%

Les pourcentages correspondent à l'ordre de grandeur de l'incertitude sur les chiffres compte tenu de la marge de manoeuvre sur les définitions, pour la compagnie en question.

On ne savait plus combien elle avait vraiment de clients, de souscriptions, de résiliations. Dès lors, on ne savait plus mesurer correctement ses performances, ni la comparer à d'autres.

La réalité est en effet formée de tous les comportements clients possibles et de leur mode de traitement informatique. La multiplicité des cas de figure entraînait, en plus des deux types de résiliations citées ci-dessus, les résiliations suivantes :

• résiliation pour dossier incomplet : on constate qu'un contrat a été ouvert sans certaines informations clés (erreur humaine ?) ou avec des incohérences (fraude ?)
• changement de formule, à client identique
• cession du contrat, à formule identique, d'un client à un autre
• réorganisation du dossier : changement de numéro...
• demande de suspension

Mais ces résiliations en sont-elles véritablement ?

Dans le premier cas, on a ouvert un dossier à tort, on n'aurait peut-être pas du enregistrer la souscription et cela aurait évité la résiliation qui l'a suivie.

Dans les trois cas suivants, il y a toujours un client et le nombre total de clients n'a pas changé. Si les traitements ont généré la résiliation d'un dossier, ils ont aussi généré mécaniquement la création d'un autre, c'est à dire...une souscription !

Dans le dernier cas - la suspension - même les experts s'y perdaient : s'agissait-il d'une classification à tort du code suspension dans les statistiques de résiliation ou d'une erreur dans les procédures qui entraînait une confusion entre suspension et résiliation pour les administrateurs ? Comme la suspension doit être reprise pour procéder à la résiliation véritable, comptait-on deux fois la résiliation ? ?

Quelle est la bonne définition ? Il y avait là une marge de manoeuvre pour réduire les résiliations d'un simple coup de définition, mais qui dit réduire les résiliations dit réduire les souscriptions ! On pouvait s'attendre à ce que le responsable des ventes et celui de la fidélisation ne soient pas d'accord.

Et ce n'est pas fini. D'autres idées marketing sont apparues qui ont alimenté le nuage de brume sur les chiffres des résiliations :

• considérer qu'une résiliation suivie d'une souscription par le même client dans les mois suivants n'en est pas une. Le client n'est-il pas toujours client, même si l'opération est coûteuse ?
• offrir à tout résilié une prolongation gratuite de son contrat de quelques mois sur une formule réduite.

Il ne faut pas voir dans ce dont nous avons été témoins l'expression d'une quelconque malhonnêteté. Les traitements informatiques avaient imposé des choix qui ont été découverts ultérieurement. La tentative de révision de ces choix et l'apparition de nouvelles idées marketing ont entraîné des débats inextricables, compte tenu du refus de faire des choix détaillés, des implications internes (changement du critère de mesure de la performance des acteurs) et externes (on ne va pas publier des chiffres nouveaux et dire qu'on s'est trompé). On en est donc resté - à notre connaissance - à la définition originelle, aussi mauvaise soit-elle.

L'un des enseignements de cette histoire est que si vous ne faites pas certains choix, c'est l'informatique les fera.

Pour conclure

En tant que consultants en management, nous concluons que les bonnes intentions et le respect des méthodes connues n'est pas suffisant. Nous pouvons déduire plusieurs enseignements des exemples ci-dessus ou trouver dans la littérature de management autant de méthodes que nous voulons. Mais quand arrive un problème nouveau, il n'est plus de temps de relire des pavés de 500 pages ; les bonnes intentions sont insuffisantes ; c'est le bon sens qui compte, parce qu'il est la synthèse de toutes les expériences accumulées. Voilà comment nous essayons de faire chez Izsak Grapin et Associés.

[1] Peu importe mon rôle au cours des histoires qui vont suivre. L'anonymat des personnes et des sociétés concernées a été simplement préservé.[retour]