|
Jean Baptiste COUMAU et Henri WIDMER, "La
Jaune et la Rouge", octobre 2002
Combien dépenser
pour retenir ses clients existants ? Ce problème se pose
aux sociétés ayant avec leurs clients une relation
nominative du type : acquisition avec souscription d'un contrat,
puis abonnement ou achats récurrents nominatifs sur plusieurs
années et enfin résiliation.
Ce type de relation est courant, il se rencontre
dans le crédit à la consommation, la téléphonie
fixe ou mobile en mode concurrentiel, la VPC, les abonnements media
(journaux,TV, internet), l'assurance, les métiers où
"le hard est financé par le soft", bientôt
l'électricité...
L'objet du présent article est d'examiner
- à travers un modèle simplifié - dans quelles
conditions la fidélisation par rétention est effectivement
rentable. On parlera ensuite des difficultés de mise en œuvre
et de management liées à la fidélisation par
rétention.
Contexte et données nécessaires
pour une modélisation simplifiée
Soit une base de clients, acquis à un
certain coût unitaire dit coût d'acquisition,
composé généralement de frais commerciaux,
commissions aux distributeurs, subvention du "hard"...
On constate que, tous les ans, une certaine proportion de cette
base clients résilie, proportion appelée taux de
résiliation, égale en première approximation
à l'inverse de la durée de vie.
Compte tenu de ce que rapporte un client tous
les ans (la contribution marginale ou marge sur coûts
variables), vaut-il mieux laisser les clients partir naturellement
et par ailleurs les reconquérir autant que possible comme
nouveaux clients, ou vaut-il mieux les fidéliser - dépenser
de l'argent pour les conserver ?
Fidéliser a un certain coût par
client dit coût de rétention : renouvellement
du "hard", relance commerciale, rabais pour ancienneté...
L'effort de fidélisation est ciblé, on appelle taux
de fidélisation la proportion du parc qui est touchée
par les actions de fidélisation tous les ans. On appelle
taux d'efficacité le pourcentage de résiliations
évitées grâce à la fidélisation.
Ce taux représente la capacité à cibler les
actions de fidélisation, c'est à dire à identifier
plus ou moins bien les clients à risque de résiliation
(on parle de " churn prediction ").
| Baisse du taux de résiliation
= Taux d'efficacité x Taux de fidélisation |
Par exemple, avec un taux de résiliation
sans fidélisation de 30% (durée de vie moyenne de
3,3 ans), un taux de fidélisation de 20% et un taux d'efficacité
de 50%, le taux de résiliation après fidélisation
tombe à 20% (durée de vie moyenne de 5 ans).
Le taux d'efficacité est évidemment
critique. Non seulement un mauvais taux d'efficacité implique
plus de dépenses pour un même objectif de baisse du
taux de résiliation, mais en plus, une fidélisation
mal ciblée peut inciter les clients visés à
s'interroger inutilement sur la poursuite de leur contrat et être
générateur de résiliation plutôt que
l'inverse.
Principe du modèle
Un client peut tous les ans (en réalité à
tout instant) changer d'état, quatre états étant
possibles :
- se maintenir tel quel
- se maintenir avec une action de fidélisation
- résilier et être réacquis
- résilier et aller à la concurrence
Le modèle prend en compte le taux de résiliation
de la concurrence (considérée globalement) puisqu'un
client peut résilier, partir à la concurrence, et
un an plus tard résilier et revenir chez son prestataire
initial. On fait l'hypothèse que le pourcentage de clients
quittant le marché est négligeable. Le modèle
calcule tous les ans la proportion de la base initiale de clients
dans chacun des quatre états, en fonction des proportions
de l'année antérieure et des différents taux.
On observe au cours du temps la répartition de la base initiale
de clients entre le prestataire initial et ses concurrents, laquelle
tend à l'infini vers les parts de marché d'acquisition
(au premier ordre).
La comparaison de différentes politiques
de fidélisation se fait en calculant pour chacune d'elles
la valeur actuelle nette (VAN) de la base initiale de clients. La
VAN actualise les flux annuels suivants : contribution marginale
annuelle des clients conservés, coûts de rétention,
coûts de réacquisition.
Enseignements du modèle
De tous les paramètres cités ci-dessus, le plus critique
pour juger de la rentabilité de la fidélisation par
rétention est le taux d'efficacité. Si l'efficacité
de la fidélisation est très élevée (au
dessus de 60 %), celle-ci est quasiment toujours très rentable.
Si l'efficacité de la fidélisation est faible (en
dessous de 20 %), celle-ci est quasiment toujours non rentable.
Si l'efficacité est moyenne (de 25 à 50%) , et c'est
souvent là que la réalité se situe, la rentabilité
est fonction de deux autres paramètres : le coût de
rétention (rapporté au coût d'acquisition) et
la contribution marginale annuelle (rapportée au coût
d'acquisition).
Les deux tableaux ci-dessous montrent les cas de figure.
Valeur client (en % de la valeur client sans
fidélisation)
On voit que l'impact de la fidélisation
par rétention peut être important (+20 à 30%
sur la valeur client dans certaines cases du tableau de droite),
nul ou négatif.
Il ne faut donc pas " retenir pour retenir
". La fidélisation par rétention est d'autant
plus rentable que :
- l'efficacité est élevée,
- le coût de rétention est faible (en proportion du
coût d'acquisition),
- la contribution marginale est forte (en proportion du coût
d'acquisition),.
On a démontré au passage une
évidence - la fidélisation est plus rentable avec
des gros clients qu'avec des petits - mais on a donné les
moyens de fixer la barre.
Ces résultats sont bien entendu à valeur de l'offre
constante, c'est à dire sans modification de la marque, du
produit, de la qualité de service.
Les obstacles à la bonne mesure économique
L'alimentation du modèle avec les bons chiffres pose quelques
difficultés. Si la plupart des paramètres existent
souvent déjà tels quels, certains peuvent être
matière à discussion.
Premièrement les coûts de rétention.
Comment par exemple prendre en compte les dépenses de publicité
sur grand media, dont l'impact est double, à la fois sur
l'acquisition et sur la fidélisation. Une solution est de
ne considérer que les coûts directs. Par ailleurs,
il ne faut pas considérer comme coût de rétention
un avantage donné dès l'acquisition (exemple des air
miles).
La donnée la plus délicate à
mesurer est sans conteste le taux d'efficacité : seule l'expérimentation
peut le donner, avec un certain recul dans le temps, et en prenant
la peine de constituer un échantillon témoin.
Difficultés marketing
L'obtention d'une bonne efficacité suppose une très
bonne compréhension du comportement client et des causes
de résiliation. Il faut distinguer les causes de résiliation
qui sont inévitables (et souvent imprévisibles) des
autres, plus ou moins prévisibles et pouvant être combattues.
Les causes inévitables sont par exemple
: un changement de mode de vie personnel ou professionnel, des problèmes
financiers, le décès...
Les causes évitables sont par exemple
: l'inadéquation tarifaire, un historique de mauvaise qualité
de service et de réclamations, l'obsolescence du support
du service... A posteriori, on explique tout facilement. La difficulté
est de construire quelque chose a priori, à partir d'informations
souvent dispersées.
- Pour anticiper la résiliation pour
inadéquation tarifaire, il faut pouvoir dire : quelle aurait
été la facture de chaque client s'il avait choisi
son tarif optimum ? Combien aurait-il économisé
? A partir de quel écart entre facture actuelle et facture
optimum y-a t-il risque ?
- Pour anticiper la résiliation pour
réclamations, il faut classer toutes les catégories
d'appel au service client (il y en a facilement des centaines)
et identifier par régression celles qui augmentent la probabilité
de résiliation.
- Pour anticiper la résiliation pour
obsolescence du support du service (par exemple le terminal en
téléphonie mobile), il faut pouvoir dire : quels
supports considérer comme obsolètes ? l'obsolescence
est-elle fonction de l'usage ?
Il faut également tenir compte des différences de
comportement liées à l'âge, la situation familiale,
le lieu de résidence... et récupérer dans la
mesure du possible ces informations.
Toutes les hypothèses doivent ensuite
être testées avant d'être étendues, soit
en réel, soit par régression sur des échantillons
clients dont on possède en historique toutes les données
nécessaires, à l'aide de logiciels de " data
mining ". Avoir les bonnes données est plus difficile
que de les exploiter.
Difficultés de management
La fidélisation pose également des problèmes
de management, par exemple :
La coexistence d'une culture d'acquisition et d'une culture
de fidélisation :
Dans un marché jeune, la culture de
l'entreprise est naturellement orientée vers l'acquisition.
Cette orientation se manifeste de plusieurs façons, par exemple
les budgets sont prioritairement accordés aux ventes, le
juge de paix est la part de marché des ventes. Dans ces conditions,
il est difficile à la fidélisation de se faire une
place, car elle est en opposition culturelle sur ces deux plans
: son budget est en compétition avec l'acquisition, son juge
de paix est la part des stocks et non des flux de clients.
Les relations avec la distribution :
Il est délicat de donner à la
distribution deux objectifs en même temps : acquisition et
fidélisation. C'est celui qui est dans l'intérêt
financier du distributeur qui l'emportera. En outre, le développement
de la fidélisation peut signifier l'établissement
de relations directes avec les clients, sans passage par la distribution.
Celle-ci peut alors contre-attaquer en favorisant les ventes des
concurrents. Il y a donc un arbitrage à faire entre l'économie
de coût de distribution et la part de marché en acquisition.
La place de la fidélisation dans l'organisation
:
La fidélisation a plusieurs places possibles
dans l'organisation. La meilleure place peut évoluer au cours
du temps. Nous proposons la matrice suivante :
Rattachement de la fidélisation
Quand le marché est jeune, les ventes
doivent être focalisées sur la conquête, la mesure
du taux d'efficacité est encore difficile, la Fidélisation
est rattachée au Marketing. Puis la connaissance client s'améliore,
le Service Client enregistre les résiliations, en comprend
les causes, la fidélisation devient rentable et mérite
des budgets importants, le Service Client devient légitime
pour assurer la fidélisation.
Le marché mûrit et si la fidélisation
est rentable, celle-ci devient critique, elle assure la conservation
du portefeuille client et mérite d'être une direction
autonome. Si la fidélisation n'est par rentable, elle revient
au Commercial qui fera l'arbitrage selon sa connaissance des clients
avec l'acquisition.
Malgré le caractère schématique de cette matrice,
nous espérons avoir montré la difficulté de
donner à la fidélisation la place qu'elle mérite.
Ce qui est sûr, c'est que la pire des situations est l'éclatement
de la fonction entre plusieurs services.
Conclusion
En grande consommation, autant les actions de vente sont publiques,
autant celles de fidélisation sont confidentielles. La fidélisation
constitue en effet un avantage concurrentiel évident. Elle
permet de conserver ou prendre des parts de marché en toute
discrétion. La confidentialité est nécessaire
pour une deuxième raison : ne pas engendrer de comportement
pervers de la part des clients, qui connaissant les règles
du jeu, pourraient en profiter pour en tirer des avantages. Nous
n'en dirons donc pas plus...
|
